Оценки кандидатов
Анализ деятельности (см. прил. 3) должен дать ответы на следующие вопросы:
сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций?
какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места?
как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда?
какой режим работы оптимален для данного рабочего места?
какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции?
как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом?
Можно выделить (схема 2.1) следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места ,
Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:
для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе шага 8 с целью выявления и устранения недостатков;
для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 76).
Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ (табл. 2.3).
Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей.
В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем.
По итогам сбора первичной информации важно произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.
Типовая структура профессиограммы.
Описательные характеристики деятельности:
параметрическое описание (целостное) - название, статус, структура, цели и задачи организации, основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации, принципы и нормы, принятые в организации;
морфологическое описание (по элементам) - применяемые средства труда, рабочее место, основные элементы деятельности (действия и операции), ожидаемый результат и предъявляемые к нему требования;
функциональное описание - последовательность операций, действий, «технология» деятельности; режим труда и отдыха; способы взаимодействия и коммуникативные сети.
Количественная оценка элементов деятельности:
выделенные задания и их описания;
количество экспертов и их оценки по различным шкалам. Психограмма:
требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю; профессионально важные качества исполнителя. В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом . Общие требования к квалификации работника:
1) подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж - минимум 6 лет;
2) образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии;
3) знание навыков и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников;
4) степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.
1. Для стадии формирования организации наиболее важным являются такие виды деятельности по управлению персоналом, как проектирование организационной структуры, определение потребности и расчет численности персонала, анализ кадровой ситуации в регионе, формирование кадровой стратегии, разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации, анализ деятельности и определение критериев оценки для подбора персонала, адаптация новичков.
2. Понятием «кадровая стратегия» охватывается совокупность основных моделей представлений и принципов, которые применяются в работе с кадрами организации.
3. К основным этапам построения кадровой стратегии относятся: нормирование, програмирование системы процедур, мероприятий и кадровых технологий, а также мониторинга персонала.
4. К основным направлениям работы с персоналом относятся: планирование трудовых рейсурсов, набор и отбор персонала, разработка системы стимулирования, адаптация персонала, обучение персонала, оценка трудовой деятельности, планирование карьеры, подготовка руководящих кадров, мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.
5. Для решения достаточно простых и четко поставленных задач, а также рутинных заданий, допускающих возможность ошибки, лучше всего соответствует звездная и иерархическая структура.
6. Количественная оценка основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала.
7. Для определения сегментов рынка рабочей силы в регионе необходимо иметь информацию об основных профессионально-возрастных группах, региональном рынке профессий, уровне оплаты труда по категориям работников, уровне занятости, учебных заведениях, демографической ситуации и демографическом прогнозе, а также национальных и культурных особенностях жителей региона.
Вопросы и задания
1. Назовите отличия открытой и закрытой кадровых стратегий организации.
2. По какой формуле определяется общая потребность предприятия в рабочих кадрах?
3. Из каких параметров проектируемой организации необходимо исходить, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры?
4. На чем основывается оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз?
5. Какие вопросы решаются при помощи анализа деятельности?
6. В чем суть профессиографического анализа деятельности?
Глава 3
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА СТАДИИ ИНТЕНСИВНОГО РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ
Для стадии интенсивного роста организации, как правило, решающими становятся следующие основные задачи: привлечение новых потребителей, создание новых подструктур и их интеграция в общее управленческое пространство, закрепление на рынке (предоставление дополнительных услуг, формирование сервисной сети, включение в сети других компаний), формирование имиджа организации.
Соответственно, содержание деятельности кадровой службы на этой стадии в значительной степени ориентировано на привлечение и набор новых сотрудников, качественную и перспективную оценку кандидатов при приеме на работу, организацию конкурсного отбора, формирование управленческих команд, поддержание организационной культуры в новых подразделениях.
3.1 Формирование кадровой службы
Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:
помощь фирме в достижении ее целей;
эффективное использование мастерства и возможностей работников;
обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;
развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;
связь управления персоналом со всеми служащими;
помощь в сохранении хорошего морального климата;
управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.
Можно выделить две структуры управления персоналом в организации :
Штабная структура управления персоналом - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу);
Линейная структура управления персоналом - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (Л-менеджеры).
Чтобы иметь возможность реализации различных направлений кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть (схемы 3.1 и 3.2).
Вице-президент по персоналу
Управляющий службами занятостиДиректор по служебным отношениям
|
Схема 3.1. Организация службы управления персоналом в страховой
компании
Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 чел. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.
Более точно количество сотрудников, необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле :
где Т, - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал); К 1 - численность персонала; Ф п - фонд оплаты труда.
Статистика размера служб управления персоналом для некоторых типов предприятий приведена в табл. 3.1.
хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой - была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.
Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале организации.
Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.
К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное планирование и оценку персонала.
Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.
Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение, после чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.
В рамках этого этапа закладывается содержательная основа оценки. В зависимости от специфики деятельности оцениваемых и связанного с этим набора оценочных критериев впоследствии будут выбираться конкретные методы, методики и процедуры.
В табл. 15.2 представлены описание задач и содержание работ в рамках этого этапа при подготовке программ различных по целям ЦО.
К анализу деятельности в рамках технологии ЦО предъявляются следующие основные требования:
Обязательный учет таких переменных, как специфика организационной культуры и особенности межличностного и межгруппового взаимодействия в организации;
Учет степени сформированности деятельности и ее структуры;
Всесторонний анализ изучаемой деятельности и ее организации;
Обязательный учет всего круга решаемых исполнителем задач.
Конструирование процедур оценки
В соответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками и условиями проведения ЦО составляется организационный план. На основе имеющихся элементов технологии разрабатывается программа проведения оценочных процедур, набор которых соотносится с критериями оценки. Суть проектирования состоит в учете всех необходимых условий для организации и проведения оптимального количества оценочных процедур, обеспечивающих получение необходимого и достаточного объема информации для выведения итоговой оценки.
Таблица 15.2
Типы ЦО по целям | Цели и содержание работ | |
по анализу деятельности | по формированию критериев оценки | |
1. Набор новых сотрудников | Конкретизация профессиональных задач, исполняемых сотрудником. Цель - формирование описания деятельности через перечисление основных задач, условий, формальных требований к кандидату | Перевод описания деятельности в требования к кандидату. Цель - описание критериев оценки и формирование подходов к набору сотрудников (выделение ареалов и ключевых признаков для первичного отбора) |
2. Оценка потенциала сотрудников | Анализ деятельности с точки зрения определения: 1) индикаторов успешности осуществляемых видов деятельности 2) перспектив изменения условий деятельности 3) индикаторов успешности новых видов деятельности 4) социально-психологического «портрета» группы | Формирование целевых наборов критериев: 1) соответствие требованиям деятельности и «духу» организации 2) гибкость, адаптивность, способность к обучению 3) способность к обучению, управленческие и межличностные навыки 4) совместимость кандидатов, ролевая дифференциация, толерантность |
3. Оценка для обучения | Анализ управленческой деятельности с учетом специфики организации, но с минимальным учетом специализации. Цель - формирование круга типичных задач (в соответствии с уровнем должности) | Цель - формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации Перечень и определения критериев делаются максимально операциональными - удобными для работы самих участников программы оценки |
Существенными моментами при создании конкретной программы ЦО являются:
1) количество оцениваемых;
2) количество специалистов разного профиля, привлекаемых для работы;
3) сроки проведения оценки;
4) материально-техническое обеспечение.
1 . Кадровое обеспечение программы. Можно выделить следующие основные профессиональные позиции, необходимые при подготовке и проведении центра оценки:
Менеджер проекта;
Проектировщик;
Супервизор;
Психодиагност;
Организатор групповой работы;
Интервьюер;
Эксперт-наблюдатель;
Оператор первичной обработки данных.
Кратко рассмотрим содержание их деятельности и те личностно-деловые характеристики, которыми должны обладать специалисты, ориентированные на работу в данных позициях (табл. 15.3).
Таблица 15.3
Содержание деятельности | Личностно-деловые характеристики и требования |
Менеджер проекта | |
Организация работы с заказчиком (сбор информации о целях оценки, согласование условий проекта) Финансовый и кадровый менеджмент проекта Организационно-техническое обеспечение оценки Организация работы специалистов | Умение планировать и проектировать Умение оперативно обрабатывать информацию Организаторские способности Умение вести переговоры Инициативность Опыт менеджерской работы в области научно-прикладных разработок |
Проектировщик | |
Подготовка программы проведения оценки в соответствии с условиями, представленными менеджером проекта: объемы, сроки, способы представления результатов оценки, техническое обеспечение, количество и состав экспертов | Умение планировать и проектировать Аналитические способности Нестандартность, креативность Ориентация на достижение результата Опыт работы в качестве специалиста ЦО Опыт организации групповых мероприятий и межгрупповых взаимодействий |
Супервизор | |
Руководство проведением ЦО, оценка и подготовка привлекаемого персонала, обеспечение качества диагностической информации | Лидерский потенциал Умение организовать работу группы Владение приемами контроля Коммуникативные умения Опыт работы в качестве специалиста ЦО, теоретическая и практическая подготовка по основным профессиональным ролям ЦО |
Психодиагност | |
Сбор тестовой информации (проведение тестовых процедур), интерпретация получаемых результатов, перевод первичной тестовой информации в описания (оценки) по критериям | Умение работать с большими объемами разноречивой информации Аналитические способности, ориентация на достижение результата Убедительность во взаимодействии Знания в области психологии личности обшей и социальной психологии Опыт психодиагностической, исследовательской и методической работы |
Организатор групповой работы | |
Организация проведения групповых процедур, сбор поведенческой информации, перевод первичной поведенческой информации в описания (оценки) по критериям | Коммуникабельность Гибкость в общении Представительские качества Умение организовать работу группы, «не принимая на себя лидерские функции» Наблюдательность Проницательность Опыт проектирования и проведения групповых процедур |
Интервьюер | |
Подготовка и проведение фокусированных интервью с целью сбора индивидуальной диагностической информации, перевод первичной информации в описания (оценки) по критериям | Коммуникабельность Гибкость в общении Представительские качества Наблюдательность Проницательность Умение работать по заданным правилам |
Эксперт-наблюдатель | |
Сбор поведенческой информации в процессе участия испытуемых в тестировании, групповой работе, интервью, перевод первичной поведенческой информации в описания (оценки) по критериям | Внимание Тщательность Наблюдательность Умение детализировать Способность к обучению Ориентация на понимание партнера |
Оператор первичной обработки данных | |
Ввод в компьютер данных тестовых процедур, организация первичной обработки данных, ввод информации в базы данных | Точность Внимание Высокий темп работы Владение персональным компьютером |
Основная часть специалистов, участвующих в подготовке и проведении ЦО, привлекается менеджером и не является сотрудниками организации, в которой проводится оценка персонала.
Особое положение может занимать менеджер проекта - он может быть сотрудником кадровой службы предприятия, отвечающим за вопросы оценки и подбора персонала. Как показывает опыт, крупные предприятия склонны создавать у себя постоянно действующую службу, которая бы проводила оценку различных категорий персонала. В таком случае менеджер проекта должен уметь формулировать цели оценки, привлекать специалистов, проводящих анализ деятельности и формирующих перечень критериев оценки, поставить задачу проектировщику и всем другим специалистам.
2 . Обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков). Рассмотрим особую позицию эксперта-наблюдателя - это должен быть обязательно сотрудник самой организации. Как отмечалось, ЦО дает возможность проводить оценку персонала с учетом всех особенностей культуры и философии организации. Именно участие в оценке экспертов-наблюдателей дает такую возможность. Поработать в качестве экспертов-наблюдателей часто приглашаются специалисты, которые сами работали ранее на тех места, на которых в настоящее время работают оцениваемые. Нередко экспертами выступают руководители испытуемых, которые на два ранга выше их по должности. Это дает возможность использовать весь тот опыт и знания в отношении целей и содержания деятельности, который имеют эксперты. Целесообразно также привлекать в качестве экспертов сотрудников кадровых служб организации.
Перед включением экспертов в ЦО проводится специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу в качестве экспертов-наблюдателей. В ходе проведения программы осуществляются оценка личностно-деловых качеств кандидатов (часто с применением элементов центра оценки, с целью погружения будущих экспертов в саму процедуру, получения ими опыта), знакомство их с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание уделяется тренингу наблюдения и оценивания.
Критерии оценки персонала - это система ключевых параметров, позволяющих объективно и точно оценить эффективность работы сотрудников. Оценочные критерии помогают определить, каким именно образом должна выполняться каждая производственная функция, каким требованиям она должна отвечать и каков должен быть её конечный результат. Сравнивая заданные и фактические показатели, руководитель может делать выводы об эффективности как отдельных сотрудников, так и группы работников.
Вопрос мониторинга персонала особенно актуален, когда компания переживает ряд ситуаций:
Практика показывает, что любая компания в процессе своего развития сталкивается с несколькими из перечисленных обстоятельств, которые замедляют продвижение к намеченным стратегическим целям. Оценка кадрового состава - это инструмент, который помогает сохранить заданный темп реализации бизнес-плана.
Значительная часть руководителей испытывает определённые трудности при оценке своего коллектива. Обычно затруднения связаны с отсутствием системы чётких, однозначных критериев, которые описывали бы функционал каждой должности штатного расписания организации. В результате оценка работника зачастую формируется на основе личной симпатии, что, конечно, не идёт на пользу качеству выполнения производственных задач.
Оценочные нормативы можно разделить на несколько больших групп:
Выбор конкретного набора критериев оценки сотрудников зависит от того, какие категории работников предполагается оценивать и каким образом руководство намеревается использовать полученные результаты.
Определив список приоритетных для аналитического процесса критериев, необходимо убедиться, что они соответствуют определённым требованиям:
Система критериев оценки эффективности работы сотрудников разрабатываются специалистами кадровой службы и руководством. В некоторых случаях к этой работе могут привлекаться линейные руководители и рядовые сотрудники.
Совместная разработка нормативов оценки имеет свои преимущества. Во-первых, система, составленная общими усилиями, будет понятна не только высшему руководству, но и работникам, а это, как мы уже упоминали, имеет большое значение для уровня мотивированности. Кроме того, линейные работники лучше разбираются в нюансах выполняемой ими работы, чем менеджеры высшего звена, следовательно, критерии будут полнее отражать характер условий и содержания отдельных производственных процессов.
Приняв во внимание мнение сотрудников, руководитель обсуждает систему показателей с экспертами и специалистами службы персонала, а затем принимает окончательное решение по утверждению или доработке первоначального списка.
Специалисты выделяют несколько основных целей оценки деятельности сотрудников:
Предметом оценки персонала служат личные качества работника, трудовой процесс и результативность трудовой деятельности.
Объекты оценки - это те, кого оценивают: отдельные сотрудники; звено или бригада; группа, объединённая общим признаком - характер деятельности, уровень должности и т. п.
Субъектами оценки являются лица, ответственные за подготовку критериев оценки работы персонала и реализацию аналитического мероприятия:
Все субъекты можно условно разделить на формальные и неформальные. К первой группе относятся руководители и специалисты кадровой службы, которые наделены правом принятия управленческих и административных решений по результатам оценки сотрудника. Неформальные субъекты оценки - это те участники, чьё мнение носит характер дополнительной информации: независимые эксперты, коллеги, клиенты.
Те или иные критерии могут характеризовать как общие, справедливые для всех сотрудников, так и специфические нормативы труда, которые разрабатываются с учётом особенностей конкретной трудовой функции.
Оценивая персонал, любая организация выбирает критерии из четырёх основных групп:
Составляя список критериев, необходимо ранжировать их от наиважнейших до несущественных, выяснить, какая информация о трудовом процессе доступна для изучения и оценки, а затем сгруппировать выбранные критерии по общему признаку. Для максимальной эффективности и наглядности полученных результатов желательно составить шкалу оценки от «плохо» до «безупречно» с любым удобным количеством позиций.
Приведём пример описания некоторых критериев.
Чёткое описание критериев существенно упрощает оценку, повышает объективность результатов, а кроме того, избавляет линейного руководителя от претензий по поводу несправедливого начисления премий: все члены звена или подразделения могут видеть наглядные количественные показатели по ключевым нормативам труда.
При оценке результативности труда принято использовать две группы нормативов:
Оценка любой категории работников может вызвать определённые затруднения, однако оценивать эффективность руководителей и специалистов со специфической деятельностью намного сложнее, чем оценить результаты линейных работников.
Перечень показателей для некоторых ключевых должностей:
Главным действующим лицом в процессе оценки коллектива является линейный руководитель, который отвечает за обеспечение полноты и объективности информационной базы, а также проводит беседы с сотрудниками.
Главной задачей службы персонала является качественный отбор: необходимо выбрать из соискателей того кандидата, который способен достичь поставленного компанией уровня результативности. Оценка при приёме на работу является одним из первых этапов контроля за качеством кадров.
На стадии подготовки необходимо поставить конкретные цели, которые планируется достичь с помощью оценки кадров:
Следующим шагом необходимо определить участников процесса: распределить, кто и кого должен оценивать, утвердить круг лиц, имеющих доступ к ознакомлению с результатами. Затем выбирают период оценивания: это может быть календарный месяц при сдельной оплате труда или отрезок времени, соответствующий циклу бизнес-процесса.
В конце подготовительного периода определяют перечень методов оценки, о которых мы поговорим чуть ниже.
Утвердив участников, методику и критерии оценки деятельности персонала, необходимо позаботиться о документировании результатов. При этом важно вносить в протокол не только успешные, но и неудовлетворительные итоги оценки. Это даст руководителю полную картину по качеству персонала, а также позволит опираться на письменный источник, беседуя с сотрудником относительно его дальнейших перспектив.
Проанализировав полученные результаты, очень важно донести их до работника. Непосредственный руководитель приглашает сотрудника на беседу, в ходе которой сообщает о своих пожеланиях или замечаниях, обсуждает с работником перспективы дальнейшего развития.
Важно, чтобы каждый сотрудник получил объективную картину об эффективности своей работы:
Руководители отправляют оценочные документы в кадровую службу, где они анализируются, обобщаются и в виде сводного отчёта передаются высшему руководителю организации.
Помимо основного требования о том, что оценочные мероприятия не должны нарушать производственный процесс, существует ряд требований, предъявляемый к технологии оценки:
Разработать систему оценивания, одинаково эффективную с точки зрения объективности, точности, информативности достаточно сложно, поэтому на сегодняшний день сложилось несколько систем, каждая из которых имеет как преимущества, так и некоторые недостатки.
Деловая оценка позволяет выяснить, насколько личные качества работника соответствуют требованиям трудовой деятельности, которую он выполняет.
Способы анализа деловых качеств:
Групповые методики дают возможность сопоставить сотрудников одной группы/звена между собой, сравнить их результативность, выявить лидеров и аутсайдеров:
В современной динамичной рыночной среде оценка персонала является важным инструментом бизнеса, которая тесно связана с любой из функций управления персоналом:
Польза от внедрения системы оценки для предприятия и руководства очевидна:
Конечно, никто не любит, когда его оценивают и сравнивают с другими, однако если отбросить эмоции, то оценочные мероприятия могут принести пользу и сотрудникам:
Критерии оценки работы сотрудника могут стать эффективным инструментом управления персоналом, недаром эта услуга в последнее время стала одной из популярнейших на рынке бизнес-консультирования. Однако внедряя систему оценки, важно избегать распространённых ошибок, которые допускают многие предприятия.
Прежде всего, необходимо правильно подходить к выбору инструментов оценки, который зависит от поставленных целей. Когда мы хотим определить потенциал сотрудника, чтобы принять решение о зачислении его в кадровый резерв, нам нужно вооружиться такими методиками, как интервью по компетенциям или тесты способностей. Если же нам необходимо определить потребность в обучении, нужен совершенно другой подход - использовав неверный инструментарий, компания рискует полностью разрушить мотивацию персонала к работе.
Другая частая ошибка заключается в сравнении сотрудников между собой. Однако, если вы разработаете и опишете стандарты, которым должен соответствовать работник каждой должности, вы можете увидеть, что даже ваши лидеры не дотягивают до необходимого уровня, установленного с учётом стратегических задач предприятия. С осторожностью необходимо относиться и к различным опросникам - большинство имеющихся в свободном доступе анкет бездумно переведены с западных образцов, которые рассчитаны под иной язык, культуру, мышление.
Итак, главными условиями для успешного внедрения системы оценки персонала являются ясность поставленных целей, правильный подбор инструментария и сопровождение квалифицированных внешних или внутренних специалистов.
Однако речь идет не только о конструировании адекватных целям организации процедур оценки. Основным элементом любых оценочных технологий, обязательным условием надежности и достоверности получаемых результатов является деятельность по формированию критериев оценки. При этом обязательно должны учитываться особенности проявлений организационной культуры предприятия (подразделения), в которой осуществляется оценка персонала. Организационная культура есть интегральная характеристика организации. В терминах организационной культуры описываются нормы, правила и принципы коммуникации между сотрудниками внутри организации, система ценностей и образцов поведения, отношение к выполняемой деятельности, система поощрений и наказаний, способы оценки результатов деятельности и т.д. Эти нормы, принципы и правила представляют собой обобщенную и разделяемую (часто на неосознаваемом уровне) персоналом организации модель, формирующую определенные ожидания сотрудников от руководства и определяющую рамки допустимого трудового поведения и выполнения обязанностей . В рамках концепции управления персоналом выделяют четыре типа организационной культуры: органическую, предпринимательскую, бюрократическую и партиципативную. Каждая из них, связана с типом совместной деятельности (способом взаимодействия в рамках коллективного решения задач) и типом управления - характеристикой того, как (кем) принимаются решения (управленческая форма) и каким способом они реализуются (рычаг управления) .В ситуации преобладания органической (патриархальной) организационной культуры сотрудники выступают в качестве исполнителей, включенных в семейный тип отношений. При этом они озабочены в основном социальными нуждами и положительно реагируют на инициативы руководства в том случае, если оно учитывает социальные потребности своих подчиненных. Смысл трудовой деятельности работники видят скорее не в самой работе, а в складывающихся в процессе труда социальных отношениях. Организация направляется согласием персонала с общей идеей, рабочая обстановка, как правило, комфортна и нравится работникам, лидерство основывается на создании и внедрении в пространство организации разделяемых сотрудниками взглядах о направлении общего движения. Уверенный и заботящийся о своих подчинённых руководитель пользуется доверием персонала, для которого он - высшая инстанция. Поэтому основной рычаг управления - авторитет руководителя. Подчиненные ожидают участия руководителя в решении их личных проблем и готовы переложить на него всю ответственность за результат их совместной деятельности. Основной критерий оценки сотрудников в таком подразделении со стороны руководителя - личная преданность. Тип управления связан с коллективистской управленческой формой, предполагающей единоличное принятие решений лидером коллектива. Тип совместной деятельности - совместно-взаимодействующий. В случае преобладания предпринимательской организационной культуры работники, как правило, интересуются в основном своими личными целями и равнодушны к традициям, ценностям и специфическим задачам организации. Основным рычагом управления, воздействия на персонал служат деньги, основным же мерилом эффективности персонала выступает рынок. Сотрудники ожидают от руководства предоставления свободы действий для выполнения возложенных на них задач, вознаграждения в соответствии с затраченными усилиями и принесенной прибылью, а также выполнения обещаний относительно льгот и величины заработной платы. В такой среде эффективно работают активные, инициативные и агрессивно настроенные работники, участвующие в иногда жестких конкурентных отношениях с коллегами, что, с одной стороны, создает атмосферу повышенной тревожности в коллективе, с другой стороны, заставляет работников трудиться с максимальной степенью эффективности. Ответственность за результат деятельности принимается на себя теми, кто готов идти на риск ради достижения результата. Организация направляется свободной инициативой сотрудников, лидерство основывается на опыте и авторитете руководителя, повседневная работа выполняется и видоизменяется каждым по-своему, а конфликт с руководством считается проявлением индивидуальности работника. Решения вырабатываются сотрудниками независимо друг от друга, рабочая обстановка возбуждающа, тревожна и наполнена творческими возможностями для развития бизнеса. Тип управления характеризуется рыночной управленческой формой, решения в которой принимаются в соответствии с законами рынка. Тип совместной деятельности - совместно-индивидуальный. В случае преобладания бюрократической организационной культуры главным рычагом управления выступает силовое воздействие, осуществляемое на основе приказов и наказаний. Организация направляется сильным руководством, лидерство основывается на власти и положении, функции и ответственность предписываются и закрепляются за сотрудниками. В такой среде желания и интересы отдельных людей подчиняются интересам организации, деловое общение часто является ограниченным и подчиняется определенным правилам, информация недоступна для большинства сотрудников, а рабочая обстановка стабильна, безопасна и предсказуема. Любые решения принимаются вышестоящим руководством, критика действий руководства наказуема, контроль за деятельностью персонала, - комплексный и постоянный. Приказы эффективного руководителя в этой организационной культуре не обсуждаются, работники дисциплинированны, технологичны, исполнительны, но часто безынициативны и могут эффективно трудиться в рамках закрепленных за ними чётко описанных обязанностей. Тип управления связан с бюрократической управленческой формой, при которой решение принимаются вышестоящим руководством. Тип совместной деятельности - совместно-последовательный. При партиципативной организационной культуре коллектив нацелен на достижение общекомандного результата. Организация направляется всесторонними обсуждениями, коммуникации насыщенны и открыты, проблемы решаются на основе тесного взаимодействия и равноправия, а конфликты вскрываются для открытого и конструктивного их разрешения. В такой среде концентрируются специалисты, стремящиеся к собственному личностному и профессиональному развитию и при этом хорошо понимающие, что каждый в одиночку способен сделать гораздо меньше, чем при работе в группе (проявление закона синергии). В таких подразделениях активно развивается сотрудничество и взаимопомощь, люди участвуют в обсуждении и принятии решений и готовы трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов (в некоторых случаях - за пределами их собственной жизни). Работники рассматриваются руководством как партнеры, способные эффективно работать и быть полезным источником информации для оптимизации деятельности. Тип управления в подобной среде характеризуется демократической управленческой формой, связанной с установлением демократических, но обязательных для исполнения законов, что является основным рычагом управления. Тип совместной деятельности - совместно-творческий. В подразделении с преобладанием той или иной организационной культуры (при условиях её адекватности целям организации и типу совместной деятельности) соответствующим образом должна формироваться и содержательная часть критериев оценки персонала. Формированию критериев оценки предшествует процедура анализа деятельности оцениваемых. Основным требованием к анализу деятельности является обязательной учет специфики организационной культуры, анализ специфики решаемых задач и изучение схем взаимодействия, используемых в организации. Если же деятельность по ряду причин не может быть подвергнута анализу, то осуществляется её проектирование и моделирование и затем разрабатываются критерии оценки. Можно выделить несколько основных подходов к формированию критериев оценки :
Последовательность действий по созданию критериев оценки выглядит следующим образом :
В результате работы по формированию критериев создается модель с описанием требований к работнику и условиям его успешности и в дальнейшем разрабатывается программа проведения оценочных процедур.
Раздел 2. ПОДГОТОВКА ПРОГРАММЫ ЦЕНТРА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
В данном разделе описываются 1-й и 2-й этапы подготовки программы Центра оценки персонала и содержатся ответы на следующие вопросы: в чем суть подготовки проекта, каким образом осуществляется анализ деятельности и формируются критерии оценки, что необходимо сделать для организационного, материальнотехнического и кадрового обеспечения программы.
ПОДГОТОВКА ПРОЕКТА
Программа Центра оценки может включаться в различные проекты кадрового менеджмента как один из этапов. В таблице 1 представлено описание целей и содержания деятельностей, которые должны быть реализованы при подготовке различных программ Центра оценки.Типы программ ЦО
Цель и содержание деятельности |
Набор новых сотрудников
Цель: конкретизация образа желаемого сотрудника организации. Деятельность: анализ организации (история, этап в развитии, традиции, взаимосвязи, перспективы развития). |
Оценка потенциала сотрудников для реорганизации, сокращения, определения новой стратегии, формирования новых рабочих групп
Цель: определение возможностей сотрудников организации для решения актуальных и потенциальных задач. Деятельность: определение будущих потребностей, оценка наличных трудовых ресурсов, выявление кадрового потенциала обеспечения новой стратегии, анализ деятельности новых рабочих групп. |
Развитие персонала
Цель: анализ целей обучения и способов подготовки кадров, доступных организации. Деятельность: анализ будущих потребностей организации в кадрах и определение индивидуальных карьерных ориентации сотрудников. |
При формулировании конкретных целей работы важно иметь четкое представление о месте предполагаемой оценки в кадровом менеджменте предприятия в целом. Примеры кадровых программ, информация для которых может быть получена в результате проведения программы Центра оценки, представлены в Приложении 1.
Для определения сроков работы важно учитывать следующие параметры:
Анализ деятельности и формирование критериев оценки
В рамках данного этапа закладывается содержательная основа оценки. В таблице 2 представлено описание задач и содержания работ в рамках 2-го этапа при подготовке программ различных по целям ЦО.Тип ЦО | Содержание работы |
Анализ деятельности
Формирование перечня критериев оценки |
|
Набор новых сотрудников | Конкретизация профессиональных задач, исполняемых сотрудником. Цель описание деятельности через перечисление основных задач, условий формальных требований к кандидату.
Перевод описания деятельности в содержательные требования к кандидату. Цель формирование перечня критериев оценки, которые обусловливают успешность деятельности в данной организации. |
Оценка потенциала сотрудников | Анализируется деятельность с точки зрения:
Формирование целевых наборов критериев, таких, как: |
индикаторов успешности
соответствие требованиям и "духу" организации |
|
определения перспектив использования и изменения деятельности
гибкость, адаптивность, способность к обучению |
|
выделения проективных критериев успешности
способность к обучению, управленческие и межличностные навыки |
|
создания портрета группы
совместимость кандидатов, ролевая дифференциация, толерантность |
|
Развитие персонала | Анализируется управленческая деятельность с минимальным учетом специализации, но с учетом специфики организации (может проводиться непосредственно в ходе обучения самими оцениваемыми).
Цель: формирование круга типичных задач (в соответствии с уровнем должности) Цель: формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации. Перечень и определение критериев делаются максимально операциональными удобными для работы самих участников оценки. |
2
вариант.
Если организация достаточно долго функционирует, если структура учреждения и основные типы деятельности уже сложились и стоит задача их проанализировать, зафиксировать и, может быть, откорректировать, то провести подобную работу можно, используя процедуры, сложившиеся в рамках подхода
"Анализ деятельности".
Согласно 2 варианту анализ деятельности осуществляется в два этапа:
1 этап. Обучение экспертов, т.е. тех сотрудников, которыеОсновными требованиями к анализу деятельности являются:
Примеры измерений, используемых в программах Центра о·енки
КАЧЕСТВА
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Уровень заместителей главы администрации
Виды деятельности, реализуемые руководителями государственных учреждений Канады на разных уровнях управления
По статье: Базаров Т. Ю. Вестник государственной службы, 1993, № 1 сс. 4245.
Супервизор | Средний менеджер | Директор | Генеральный директор | Помощник министра |
Мотивирование | Создание интереса, побуждение | Развитие служащих | Воздействие на организацию | Создание ценностей, продуцирование целей подходов |
Непосредственное решение проблем | Формулирование и предвосхищение проблем | Интеграция информации и вариантов решений проблем | Разработка стратегических перспектив | Выделение смысла |
Использование возможностей организации | Создание связей | Разработка и внедрение организационных инноваций | Организационная поддержка | Нахождение могуществе! ных партнеров и союзников |
Понимание партнеров по взаимодействию | Управление групповыми ситуациями | Работа со сложными межличностными ситуациями | Установление контактов, нахождение компромиссов | Презентации организаций вовне |
Инструктирование, информирование | Обобщение и информирование | Убедительное и влиятельное воздействие в общении | Стратегическая коммуникация | Создание атмосферы сопричастности |
Координация | Планирование | Руководство Делегирование | Дирижирование | Обеспечение возможностей для действия |
РОЛИ
ФУНКЦИОНАЛЬНО-ДЕЛОВЫЕ РОЛИ (связанные с решением групповой задачи):СОЦИАЛЬНОЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ РОЛИ (связанные с поддержкой групповой работы):
"поощритель" хвалит, принимает, поддерживает идеи и вклады других, проявляет теплоту, участие и солидарность по отношению к членам группы;Параметры, от которых зависит выбор типа критериев
Задачи оценочной процедурыПроблемы, возникающие при работе с критериями
Создание программы Центра оценки
ПроектированиеМЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОГРАММЫ ОЦЕНКИ
Основные понятияОсновные методы, применяемые в Центрах оценки
Специальные упражненияОрганизационно-управленческие игры
Особый вид диагностической процедуры в рамках Центр
оценки организационноуправленческOя игра. В игре происходит моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных ее частей В отличие от других методов игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент и дает возможность оценить мыслительные управленческие способности кандидатов, а также предлагаем ими конкретные программы действий.
Определение набора методов
Какие методы будут включены в программу центра оценки зависит от множества факторов, основными из которых являются: состав критериев оценки. Все критерии, включенные в список, должны быть оценены по результатам проведенных процедур. Очень важно, чтобы один и тот же критерий мог быть оценен неоднократно и в процедурах разного типа (и в тестах, и в групповых упражнениях, и т.д.). Это дает возможность получить полный спектр информации о степени развития данного параметра;Краткое описание методов, используемых в программе Центра оценки специалистов по антикризисному управлению
Специальные упражнения индивидуальные задания представлены Организационным тестом (Приложение 12), в ходе которого оцениваемому необходимо ознакомиться с набором информационных сообщений и создать собственный вариант решения задачиПринципы создания конкретных методик, используемых в Центрах оценки
В типовых программах Центров оценки используется большое количество различных процедур, дающих подчас очень разноплановую информацию. В этой связи очень важен момент перевода данных, полученных с применением конкретного метода, в статус кадровой информации. Можно выделить два основных подхода к обработке первичных данных и получению на их основании кадровой информации:ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И МАТЕРИАЛЬНОТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
После подготовки программы ЦО появляется возможность
Регламент работы
Программу дня проведения оценки необходимо адаптировать для использования ее следующими участниками процесса:Таблица 3
1 Тип процедуры | Нормы | Особые условия |
Введение в программу оценки | Один зал (аудитория), вмещающий всех оцениваемых, экспертов, организаторов | При использовании залов необходима радиоусиливающая аппаратура |
Тестирование | Одна аудитория на 14 человек | Столы и стулья, удобные для письменной работы в течение 5 часов. Размещение по 1 человеку за столом |
Групповые упражнения | Одна аудитория на 7 человек оцениваемых и 3 экспертов | Наподобие "круглого стола"
|
КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОГРАММЫ
Профессиональные позицииСодержание деятельности | Личностноделовые характеристики и требования |
Менеджер проекта | |
Организация работы с заказчиком (сбор информации о целях оценки, согласование условий проекта), финансовый и кадровый менеджмент проекта | Умение планировать и проектировать Умение оперативно обрабатывать
информацию Организаторские способности Умение вести переговоры |
Организационнотехническое обеспечение оценки Организация работы специалистов | Инициативность Опыт менеджерской работы в области научноприкладных разработок |
Проектировщик | |
Подготовка программы проведения оценки в соответствии с условиями, представленными менеджером проекта: объемы, сроки, способы представления результатов оценки, техническое обеспечение, количество и состав экспертов | Умение планировать и проектировать Аналитические способности Нестандартность, креативность Ориентация на достижение результата Опыт работы в качестве специалиста ЦО Опыт организации групповых мероприятий межгрупповых взаимодействий |
Cyneрвизор | |
Руководство проведением Центра оценки Оценка и подготовка привлекаемого персонала Обеспечение качества диагностической информации | Лидерский потенциал Умение организовать работу группы Владение приемами контроля Коммуникативные умения Опыт работы в качестве специлиста ЦО Теоретическая и практическая подготовка по основным профессиональным ролям ЦО |
Психодиагност | |
Сбор тестовой информации (проведение тестовых процедур), интерпретация получаемых результатов, перевод первичной тестовой информации в описания (оценки) по критериям | Умение работать с большими объемами разноречивой информации Аналитические способности Ориентация на достижение результата Убедительность во взаимодействии Знания в области психологии личности, о социальной психологии Опыт психодиагностической, исследовательской, методической работы |
Организатор групповой работы | |
Организация проведения групповых процедур Сбор поведенческой информации, перевод первичной поведенческой информации в описания (оценки) по критериям | Коммуникабельность Гибкость в общении Представительские качества Умение организовать работу группы, "не принимая на себя лидерские функции" Наблюдательность Проницательность Опыт проектирования и проведения групповых процедур |
Интервьюер | |
Подготовка и проведение фокусированных интервью с целью сбора индивидуальной диагностической информации, перевод первичной информации в описания (оценки) по критериям | Коммуникабельность Гибкость в общении Представительские качества Наблюдательность Проницательность Умение работать по заданным правилам |
Экспертнаблюдатель | |
Сбор поведенческой информации в процессе участия испытуемых в тестировании, групповой работе, интервью, перевод первичной поведенческой информации в описания (оценки) по критериям | Внимание Тщательность Наблюдательность Умение детализировать Способность к обучению Ориентация на понимание партнера |
Оператор первичной обработки данных | |
Ввод в компьютер данных тестовых процедур, организация первичной обработки данных, ввод информации в базы данных | Точность
Внимание Высокий темп работы Владение PC |
Статус специалистов ЦО
Основная часть специалистов, участвующих в подготовке к проведении ЦО, привлекается менеджером и не является сотрудниками организации, в которой проводится оценка персонала.Обучение экспертов организации
Перед включением экспертов в программу ЦО проводится специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу качестве экспертовнаблюдателей. В ходе обучения проводит оценка личностноделовых качеств кандидатов (часто с применением элементов Центра оценки с целью погружения будущих экспертов в саму процедуру, получения ими опыта чувственных переживаний), знакомство их с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание уделяется тренингу наблюдения и оценивания. Пример программы обучения экспертовнаблюдателей проводится в приложении 21.Требования к программам подготовки оценщика
1. Совершенствование приемов в области опроса кандидатов.