1.Введение
Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка
естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию.
В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних
предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же
появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по
данные за 2000год). К сожалению, среди них много крупных.
Основная причина рыночной несостоятельности - грубейшие
просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка, а также стремление многих из них обогатить себя, свою семью, приближенных за счет трудовых коллективов.
Проводимые сегодня процедуры банкротства многих
предприятий, в соответствии с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», призвана привести к появлению на них новых собственников, новых менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство.
Новым управляющим нужно в полной мере осознать, что
«делают деньги» не они, а их труженики, трудовой коллектив и, создавая для
последних трудности, они режут курицу, «несущую золотые яйца».
Однако многие трудности России связаны с тем, что у нас
имеется огромный дефицит менеджеров. Сегодня в стране не хватает около 5 млн. менеджеров, а качество подготовки к рыночной деятельности большинства имеющихся оставляет желать много лучшего. В России менеджеров – всего полпроцента занятых (для сравнения: в США – около 16 процентов). Попытка подготовки готовит управленческие кадры за рубежом или на основе западных программ успехов не принесли: в России нет развитой рыночной инфраструктуры, иные традиции хозяйствования, свой менталитет, наследие коммунистического прошлого, совсем другие ориентиры бизнеса.
Общеизвестна триада, определяющая ныне успех в бизнесе –
«Люди - продукт-прибыль». Стабильность бизнеса, прочность позиции фирмы на рынке, ее финансов обеспечивают прежде всего люди.
Однако самое главное-голова, менеджер. В каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств и достоинств менеджера,
являющегося мотором рыночной экономики. Сегодня опыт убеждает, что очень важно не попасть в «черные дыры» экономики, т.е. предприятия, которые поглощая в изобилии ресурсы, просто не в состоянии произвести
конкурентоспособную продукцию, поскольку большинство из них оснащены
техникой вчерашнего дня, не выдерживают конкуренции с потоком
высокотехнологичных товар.
В крайне сложных современных условиях России реальных
успехов в антикризисном управлении могут добиваться только всесторонне
подготовленные менеджеры, новаторы. Так каким образом управлять персоналом в условиях кризиса на предприятии и какими качествами при этом должен обладать современный менеджер – антикризисный управляющий?
2. Причины возникновения кризисной ситуации
Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.
В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:
продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;
введение внешнего управления - приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);
поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.
И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.
Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом . Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.
При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.
Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.
Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.
3. Диагностика системы управления персоналом предприятия
Разработка антикризисной программы производится на основе
диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом.
С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.
В частности выявляются:
Соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;
Соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;
Степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;
Социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности,
основные причины конфликтов;
Степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в
рамках предприятия в целом;
Характеристики существующей организационной культуры;
Уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;
Степень участия работников разных уровней в управлении;
Социальная ответственность организации;
Характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;
Степень эффективности существующей системы стимулирования;
Наличие или отсутствие инновационных традиций.
Без проведения диагностики состояния и определения динамики
развития существующей системы управления персоналом не представляется
возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса.
При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в
состоянии кризиса, модно выделить следующие четыре основные задачи:
Определение степени эффективности системы управления трудом в данной
организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим
реалиям деятельности предприятия;
Определение прогрессивности развития системы управления персоналом
организации, а также того или иного кадрового процесса;
Выявление «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;
Степень готовности коллектива к стратегическим изменениям и его
адаптивные возможности.
Показателем степени эффективности использования сотрудников служит уровень издержек на персонал. К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся:
Общие издержки организации на рабочую силу;
Доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой
продукции.
Классическим показателем степени эффективности системы управления
персоналом является производительность труда работников. Постоянное
поддержание высокой производительности – свидетельство соответствия
системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося
персонала.
Среди показателей, определяющих эффективность системы управления
персоналом, а следовательно, и любого кадрового процесса представляются
весьма сложными следующие:
Состояние социально-психологического климата в коллективе;
Степень удовлетворенности работников;
Готовность персонала к инновационной деятельности;
Степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд
Не все из этих показателей могут быть охарактеризованы
количественно. Для более глубокого анализа необходимо применение таких
качественных методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирования,
экспертной оценки, и т.п.
Проведение анализа кадровых процессов в организации – проблема весьма сложная и трудоемкая, требующая тщательной проработки методик,
обеспечивающих рациональное сочетание количественных и качественных методов оценки.
При разработке планов реорганизации кризисного предприятия, при
определении глубины и масштабов преобразований, их приоритетности,
очередности и методов проведения должны быть учтены те уникальные для
каждого предприятия параметры социальной ситуации, которые задаются
Введение…………………………………………… …….………..…….3
Глава
I Теоретические основы
управления предприятием
в условиях кризиса………………………………….5
1.Понятие
кризиса и кризисной ситуации
на предприятии……………5
2.Особенности
управления предприятием в условиях
кризиса…………9
3.Понятие
антикризисного управления…………… …………………….12
Глава
II Анализ эффективности
управления предприятием
в условиях кризиса
на примере ЗАО «Тульский
завод РТИ»…………………………………………………….17
1.Краткая
характеристика предприятия………… ………………………17
2.Диагностика
финансового состояния предприятия
и оценка управления в условиях
кризиса………………………………………………..20
Глава
III Рекомендации по управлению
предприятием в условиях
кризиса…………………………………………………...… .30
Заключение……………………………………… …………………...39
Список
использованной литературы………………..…….41
Приложение
Введение
Термины
"антикризисная политика", "антикризисное
управление" возникли сравнительно
недавно. Считается, что причина
их появления это реформирование
российской экономики и возникновение
большого количества предприятий, находящихся
на грани банкротства. Кризис некоторых
предприятий - это нормальное явление
рыночной экономики, в которой, по аналогии
с теорией дарвина, выживают сильнейшие.
Предприятие же, которое не соответствует
"окружающей среде", должно либо приспособиться,
и использовать свои сильные стороны,
либо исчезнуть.
Современная
экономическая действительность заставляет
руководителей предприятий постоянно
принимать решения в условиях
неопределенности. В условиях финансовой
и политической нестабильности, коммерческая
деятельность чревата различными кризисными
ситуациями, результатом которых
может стать несостоятельность
или банкротство.
Термин
"антикризисное управление" становится
все более популярным и актуальным
в среде менеджеров. Все больше
руководителей различного ранга
понимают необходимость, важность знаний
и навыков в области диагностики
кризисных явлений с целью
своевременной разработки мероприятий
по предотвращению негативных явлений.
Теория
и практика антикризисного управления
в России динамично развивается,
о чем свидетельствует пристальное
внимание к этой проблематике специалистов
в области антикризисного управления,
юристов, экономистов, научных работников,
органов власти.
На
современном этапе социально- экономического
развития страны, по-прежнему, выявляется
необходимость в подготовке специалистов,
владеющих современной методологией
и знаниями механизмов антикризисного
управления предприятием на основе системного
и комплексного подхода, основанного
на диагностике, выявлении, предотвращении
или устранении неблагоприятных
для бизнеса явлений посредством
использования всего потенциала современного
менеджмента, разработки и реализации
на предприятии специальной программы,
имеющей стратегический характер. Причиной
банкротства российских предприятий в
период общего кризиса являются слишком
неблагоприятные макроэкономические
условия: нарушение традиционных хозяйственных
связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые
изменения экономической политики правительства,
нестабильность финансового рынка. Только
применение комплекса методов из различных
разделов экономики может дать сегодня
тот необходимый экономический эффект
и вывести российские предприятия из того
кризисного состояния, в котором они находятся.
Общим
проблемам управления, посвящены
работы таких российских и зарубежных
ученых как Ансоффа И., Астахова В.,
Гительмана Л., Ковалева А., Уткина Э. и
многих других.
Все
вышеизложенное обуславливает актуальность
избранной темы.
Цель
исследования
-
разработка теоретических
основ и практических рекомендаций по
управлению промышленным предприятием
в условиях кризиса. Для достижения поставленной
цели решаются следующие задачи:
1.Обобщение
существующих теоретических подходов
к управлению предприятием в
условиях кризиса.
2.
Анализ эффективности деятельности
по управлению предприятием в
условиях кризиса.
3.Разработка
мероприятий совершенствования
системы управления предприятием
для выхода из кризиса.
Объектом
исследования выступает антикризисное
управление предприятиям ЗАО "Тульский
завод РТИ", на основе данных предоставленных
его Хабаровским представительством.
Предмет исследования
-
теоретические и практические
вопросы применения антикризисного управления
предприятием ЗАО "Тульский завод РТИ".
Глава I. Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса
Рисунок 1. Классификация типов и видов диагностики кризисов
Для
высшего руководства и собственников
предприятия диагностика есть средство
получения достоверной качественной
информации о его реальных возможностях
на начальной стадии экономического
кризиса и основой для введения
в действие особых методов и механизмов
менеджмента. Опираясь на результаты диагностических
и превентивных исследований различных
сторон деятельности предприятия, менеджеры
и собственники имеют возможность
приступить к разработке рефлексивной
модели антикризисного управления своим
предприятием.
В
антикризисном управлении видное место
должна занимать концепция рефлексии,
которая на ранних стадиях развития
кризисных ситуаций выступает методологической
основой модели, связывающей современные
альтернативные микроэкономические теории
и динамичную экономическую действительность.
Необходимость построения новых "буферных",
переходных и имитационных моделей вытекает
из факта различий в подходах к экономике
предприятия как к абстрактному объекту
экономической теории или реальному объекту
антикризисного управления.
Среди
множества моделей управленческих
систем, которые вместе с различным
толкованием понятия управления
размывают возможность их доказательной
классификации, трудно найти сколько-нибудь
значительные общие или частные
модели антикризисного управления как
вида менеджмента. Отсутствие таких
моделей свидетельствует о правильности
методологического допущения о
радикальном различии абстрактного
объекта теории экономической науки,
включая теорию менеджмента, и реального
объекта антикризисного управления.
Это
различие объектов, несмотря на сходство
решаемых задач (в управлении, экономическом
анализе и диагностике), обнаруживается
в качестве различных точек зрения.
Одно дело – изучать, например, экономику
с целью углубления научного знания
безотносительно к реальным экономическим
объектам и субъектам хозяйственной
деятельности и другое дело – применять
это знание в практике управления,
давать экспертные оценки текущему или
прошлому финансово-экономическому, хозяйственному,
организационному состоянию, прогнозировать
возможное будущее предприятия.
Иначе говоря, это означает реализацию
всего комплекса текущих и
превентивных научных исследований,
которые для менеджера, аудитора
или консультанта по управлению конструктивно
неотделимы от индивидуальной фирмы
или предприятия.
Ситуация
теоретически усложняется при введении
ключевых фигур собственников, учредителей,
акционеров, кредиторов и других субъектов
отношений по поводу имущества предприятия.
Следовательно, чтобы правильно
оценить состояние исследуемого
объекта и поставить диагноз,
необходима система критериев и
классификация возможных отклонений
базовых параметров исследуемых
объектов от их нормативных значений,
определение характера отклонений и причин
их вызвавших.
Диагностические
исследования в антикризисном управлении
должны также определять принадлежность
исследуемого объекта к классу, типу,
группе или выявлять нетрадиционное
сочетание признаков, их диагностическую
ценность для определения результата
- постановки диагноза с целью ослабить
или не допустить негативных воздействий.
Таким
образом, подходим к выводу, что диагностика
есть категория антикризисного управления,
которая обладает специфическим
порядком связей, структурой и функциями.
Целью диагностики в антикризисном
управлении является своевременное
распознавание признаков и природы
кризиса, а также локализация
нежелательных его воздействий.
В
целом управление компанией, которая
находится в состоянии кризиса
или прогнозируется, что внешние
факторы способствуют развитию кризисных
явлений внутри организации, должно
быть изменено, причем такое изменение
должно происходить в соответствии
с развитием самого кризиса. Если
кризис диагностируется уже на стадии
обострения (или хронического течения),
то говорить о создании эффективного
управления компанией сложно и скорее
всего потребуются категоричные
и возможно агрессивные меры по ликвидации
проблем, связанных с кризисом. Если
изменение управления осуществляется
на первой стадии или стадии зарождения
кризиса, то уже можно прогнозировать
хорошие результаты (при наличии
адекватной программы таких изменений)
и в этом случае изменения в
управлении предприятием позволят не
только пройти кризис с наименьшими
потерями, но и извлечь из него действительную
пользу и укрепить предприятие.
Глава II. Анализ эффективности управления предприятием в условиях кризиса на примере ЗАО «Тульский завод РТИ»
2.1.Краткая характеристика предприятия
Тульский
завод РТИ - одно из ряда ведущих
предприятий Российской Федерации,
изготавливающих резинотехнические
изделия. В Хабаровске предприятие
представлено филиалом, расположенным
по адресу ул. Промышленная, 22.
В
мае 2007 года завод отметил 60-летний
юбилей. Свою первую продукцию предприятие
выпустило в 1947 году: резиновую обувь,
прорезиненные костюмы и вентиляционные
трубы для шахт. Современное оборудование,
квалифицированные кадры позволили
значительно расширить номенклатуру,
повысить качество и конкурентоспособность
изготавливаемой продукции, стать
единственным производителем ряда изделий.
Сегодня специалисты ТЗ РТИ производят
свыше 10 000 наименований изделий.
Стратегия
предприятия построена на обеспечении
потребностей в резиновых-технических
изделиях производств оборонной
промышленности, ж/д подвижного состава,
машиностроения, автомобилестроения.
С этой целью проводится комплекс
мероприятий по модернизации технологических
процессов, приобретено современное
компьютеризованное оборудование (литьевые,
вакуумные пресса, предформователи
и др., проводится сертификация продукции
(РТИ для подвижного состава, трубы
вентиляционные шахтные, манжеты армированные
для валов, элементы виброизоляторов
резинометаллические), а также системы
менеджмента и качества (№: 6300.312171/ЗЛ),
аккредитована центральная заводская
лаборатория, аттестован участок изготовления
резины специального назначения. Это
позволяет производить высококачественную
и конкурентно-способную продукцию.
В
ноябре 1995 года завод вошел в число
пяти тысяч ведущих предприятий,
имеющих статус «Лидеры Российской
экономики».
Завод
сотрудничает со всеми регионами
России и ближнего зарубежья. Наиболее
крупными потребителями являются предприятия
ЗАО МТЗ «Трансмаш», ЗАО «Липецкий металлургический
завод «Свободный Сокол», ФГУП «Звод им.
Серго», ИЭЦП «ВНИИСТ», ЗАО «Минский завод
отопительного оборудования», завод «Автозапчасть».
ЗАО «Ливгидромаш», АП «Шахта им. А.Ф. Засядько»,
ЗАО «Завод Водоприбор, ЗАО «Арнест», ЗАО
«Тверской экскаватор», ФГУП ПО «Авангард»,
ФГУП «Пермский завод «Машиностроитель»,
Воронежский тепловозоремонтный завод,
филиал ЗАО «РЖД», ЗАО «Тяжпромарматура»,
ЗАО НПО «Искра», Ульяновский автомобильный
завод и многие другие.
Предприятие
постоянно работает над повышением
качества продукции. Это всегда было
одним из приоритетных направлений
его деятельности. Обеспечить высокое
качество позволяет оборудование известных
зарубежных фирм "Пирелли", "Сайяг",
"Десма", "Рэп", "Шольц",
"Круп" и т.д. применение современных
технологий, высокая квалификация и
многолетний опыт специалистов предприятия,
работа службы качества. Для контроля
исходного сырья, резиновых смесей
и деталей, на предприятии функционирует
испытательный центр, являющийся крупнейшим
в отрасли и располагающий
более чем 2000 единицами новейшего
оборудования и уникальных приборов.
Основная
цель предприятия - получение прибыли
от осуществления деятельности. Основными
видами деятельности являются:
2.2.Диагностика финансового состояния предприятия и оценка управления в условиях кризиса
Проанализируем
финансовые показатели и оценим вероятность
возникновения финансового кризиса
на предприятии.
Согласно
ФЗ "О финансовой несостоятельности
(банкротстве)" от 27 сентября 2002 года
если должник свыше трех месяцев
не выполняет свои обязательства
по денежным платежам и (или) обязанности
по уплате обязательных платежей, тогда
он может быть признан банкротом.
Иначе говоря, если против предприятия
не возбуждено дело о его банкротстве
нельзя приравнивать финансовый кризис
к возможному банкротству.
В
данном случае исследуется не возможность
банкротства и ликвидации предприятия,
а степень проявления кризисов, особенно
эволюционных.
Практика
финансового менеджмента использует
при оценке масштабов кризисного
финансового состояния предприятия
три принципиальных характеристики:
Рассмотрим
динамику чистого денежного потока
предприятия за 2008г и четыре квартала
2009г
Для
расчета составим таблицу (Приложение
4)
Как
можно видеть, чистый денежный поток
за последний год снижается и
в 3 квартале 2009 г становится отрицательным.
Если учитывать, что это внутригодовая
динамика, и в первом полугодии 2009г чистый
денежный поток хоть и снижался, но был
положительным, то основной результат
будет получен по результатам 4 квартала.
В целом следует отметить снижение чистого
денежного потока.
Представляется,
что если не произойдет никаких изменений
чистый денежный поток и в будущем
будет сокращаться.
Таблица
2.1 Параметры чистого денежного потока
и вероятность кризиса
По
одному показателю следует сделать
вывод о том, что на ЗАО "Тульский
завод РТИ" за счет проблем с финансовыми
потоками (в первую очередь за счет дефицита
собственного оборотного капитала) наблюдается
вероятность наступления финансового
кризиса. Однако в данный момент финансовый
кризис четко идентифицирован быть не
может.
Рассмотрим
динамику рыночной стоимости активов
ЗАО "Тульский завод РТИ". Активы,
участвующие в расчете, - это имущество
акционерного общества, в состав которого
включаются по балансовой стоимости следующие
статьи.
В
состав активов, принимаемых к расчету,
включаются:
-
внеоборотные активы, отражаемые
в первом разделе бухгалтерского
баланса (нематериальные активы,
основные средства, незавершенное
строительство, доходные вложения
в материальные ценности, долгосрочные
финансовые вложения, прочие внеоборотные
активы);
-
оборотные активы, отражаемые во
втором разделе бухгалтерского
баланса (запасы, налог на добавленную
стоимость по приобретенным ценностям,
дебиторская задолженность, краткосрочные
финансовые вложения, денежные средства,
прочие оборотные активы), за исключением
стоимости в сумме фактических
затрат на выкуп собственных
акций, выкупленных акционерным
обществом у акционеров для
их последующей перепродажи или
аннулирования, и задолженности
участников (учредителей) по взносам
в уставный капитал.
Рыночная
стоимость активов может быть
определена сравнительным, доходным или
затратным методом. В данном случае
скорректируем статьи по активу баланса
с учетом возможной рыночной стоимости
имущества (затратный метод) и вероятности
получения рыночной стоимости (сравнительный
метод).
Внеоборотные
активы ЗАО "Тульский завод РТИ" включают
в себя основные средства производственного
и непроизводственного значения. Основные
средства предприятия не оценивались
по сравнительным рыночным ценам, а большое
количество наименований основных средств
не позволяет провести оценку в рамках
данного дипломного исследования. Поэтому
воспользуемся остаточной стоимостью
основных средств.
В
составе внеоборотных активов предприятия
имеется незавершенное строительство.
Рыночной оценке такие активы не были
подвергнуты, однако разумно полагать,
что стоимость незавершенного строительства
зависит как от степени незавершенности
и от степени взаимозависимости
строительства с производственными
мощностями. Представляется, что стоимость
таких активов ЗАО "Тульский завод
РТИ" может составлять не менее 50% стоимости.
Нематериальные
активы представлены в виде имеющихся
на предприятии лицензий и сертификатов,
а также стоимости приобретенных
программных продуктов. Поскольку
практически все лицензии именные,
продать их по какой-либо стоимости
не представляется возможным, как и
сертификаты. Стоимость программных
продуктов также не может быть
включена в рыночную оценку, так
как создавались продукты специально
для дано предприятия.
Таким
образом, рыночная стоимость внеоборотных
активов ЗАО "Тульский завод РТИ"
может составить:
Таблица
2.2 Расчет рыночной стоимости внеоборотных
активов предприятия
Рыночная
стоимость внеоборотных активов
за 2008-2009гг снижается.
Оборотные
активы могут быть оценены по рыночной
стоимости в следующем объеме:
Сырье,
материалы – по полной покупной
стоимости
Незавершенное
строительство – 0
НДС
– по полной стоимости
Дебиторская
задолженность до 3 месяцев –
в полном объеме
Дебиторская
задолженность свыше 3 месяцев (за минусом
безнадежной на конец года задолженности)
– половина стоимости.
Денежные
средства и краткосрочные финансовые
вложения – по полной стоимости.
Исходя
из этого рыночная стоимость оборотных
активов будет следующей:
Таблица
2.3 Расчет рыночной стоимости оборотных
активов предприятия
Общая
стоимость активов предприятия,
рассчитанная с учетом получения рыночной
стоимости, составит:
Таблица
2.4 Расчет рыночной стоимости активов
предприятия
Статья активов | 2008 | 2009 |
Остаточная стоимость ОС | 930605,4 | 981427,8 |
Возможная стоимость незавершенного строительства, тыс. руб. | 116111,5 | 79340,16 |
Производственные запасы | 1042200 | 583632 |
НДС | 31874 | 1784 |
Дебиторская задолженность (до 3 мес) | 511580 | 939372 |
Дебиторская задолженность (свыше 3 мес) | 364500,75 | |
Денежные средства | 25432 | 19452 |
Итого | 3022303,65 | 2989145,96 |
Таблица
2.5 Параметры рыночной стоимости активов
предприятия и вероятность кризиса
Показатель | Масштабы кризисного финансового состояния | |
2008 | 2009 | |
Динамика рыночной стоимости активов | Рост рыночной стоимости активов | Тенденция к снижению рыночной стоимости предприятия |
Степень финансового кризиса | Отсутствие вероятности финансового кризиса | Глубокий финансовый кризис |
Таблица
2.6 Динамика источников заемного капитала
предприятия
Источник | 2008 | 2009 | ||
тыс. руб. | В % к итогу | тыс.руб. | В % к итогу | |
Кредиторская задолженность | 440400 | 36,7 | 529460 | 34,4 |
Кредиты банков | 733700 | 61,1 | 981300 | 63,8 |
Расчеты по дивидендам, доходы будущих периодов | 3554 | 0,3 | 3801 | 0,3 |
Долгосрочные источники | 22611 | 1,9 | 23041 | 1,5 |
Итого заемный капитал | 1200240 | 100 | 1537602 | 100 |
2008:
616488/4426552 = 13,9%
2009:
764972/ 4482190 = 17%
С учетом проведенных расчетов рассмотрим, как данный параметр характеризует вероятность кризиса:
Таблица
2.7 Параметры структуры заемного капитала
предприятия и вероятность кризиса
Как
можно видеть, данный параметр определяет
финансовую ситуацию на ЗАО "Тульский
завод РТИ" как легкий финансовый кризис.
Рассмотрим
состав текущих затрат предприятия,
для чего проанализируем структуру
себестоимости продукции ЗАО "Тульский
завод РТИ" с позиции "постоянные
– переменные затраты" и динамики их
элементов.
Таблица
2.8 Структура издержек предприятия
Вид издержек | 2008 | 2009 | ||
Тыс. руб. | В % к итогу | Тыс. руб. | В % к итогу | |
Постоянные
В т.ч.
|
1736725,9 | 35 | 1180014,08 | 49 |
Общезаводские | 1141277,02 | 23 | 650211,84 | 27 |
Общецеховые | 446586,66 | 9 | 264901,12 | 11 |
Коммерческие | 148862,22 | 3 | 265080 | 11 |
Переменные
в т.ч.
|
3225348,1 | 65 | 1228177,92 | 51 |
Цеховые | 2838306,328 | 57,2 | 1023481,6 | 42,5 |
Коммерческие | 387041,772 | 7,8 | 204696,32 | 8,5 |
Полная себестоимость | 4962074 | 100 | 2408192 | 100 |
Итак,
была проведена диагностика возможных
кризисных явлений на ЗАО "Тульский
завод РТИ". В целях дальнейшей работы
необходимо отметить такой аспект, как
выявление множества сигналов (различной
временной интенсивности) о вероятности
или уже наступающего кризиса в различных
сферах управления предприятием. Эта интенсивность
свидетельствует о том, что отсутствует
одна точка (или период) времени, когда
можно говорить о том, что на предприятии
существует общеорганизационный кризис.
В то же время сигналы показывают, что
в различные периоды времени проявляются
микрокризисы в отдельных функциональных
сферах. Так, уже сейчас имеются кризисные
явления в финансовой сфере, наблюдается
зарождение кризиса в сфере сбыта и маркетинга.
Поскольку
система управления представляет собой
механизм координации и взаимодействия
в масштабах всего предприятия
всех его элементов, то, безусловно,
функциональные кризисы отражаются
на всей системе управления и за
счет единого пространства проецируются
на другие функциональные сферы (пока
находящиеся в удовлетворительном
с точки зрения кризиса состоянии).
Тем самым микрокризисы, возникающие
в одной системе в разное время
впоследствие приводят к общеорганизационному
кризису, а система управления, если
ее не изменять, не сможет эффективно управлять
предприятием в этом кризисе.
Все
это требует разработки не просто
мер антикризисного управления, а
формирование новой адаптивной системы
управления, ориентированной на устранение
последствий уже начавшихся кризисов
и минимизирующих потери от кризисов,
которые начнутся в ближайшее
время, и на которые система отреагировать
профилактически не успеет. Кроме
того, такая система должна иметь
четко выраженный стратегический характер,
который позволит не ставить перспективные
цели в зависимости от современного состояния,
а управлять современным состоянием предприятия
в зависимости от наиболее привлекательных
перспективных целей.
и т.д.................
Суть антикризисного управления, несомненно, отличается от понимания управления в привычном общем употреблении. Антикризисное управление является функциональной областью менеджмента, отличающегося своими целевыми установками, проблематикой, задачами, средствами, методами и управленческими инструментами. Общий менеджмент берет за основу своей деятельности внутреннюю среду организации, приспосабливаясь к внешним изменениям посредством внутренних трансформаций. Для антикризисного управления, напротив, первична внешняя среда, ее развитие и динамика.
Критическое положение предприятий часто вызывается несоответствием их финансово-хозяйственных параметров и факторов окружающей среды, что обусловлено неверно выбранной стратегией, неграмотной организацией бизнеса, а в последствии - слабой адаптивностью к изменяющимся требованиям рынка.
В современных условиях российские предприятия в большинстве своем имеют неустойчивое финансовое состояние. Доля убыточных отечественных предприятий в период январь-июль 2013 г. составила 31,7 %, причиной чего явилось наличие просроченной задолженности по обязательствам, или, другими словами, наличие основной предпосылки финансовой несостоятельности и банкротства.
Невысокий уровень эффективности деятельности российских предприятий во многом определяется низкой конкурентоспособностью производимой продукции, что вызвано действием следующих факторов:
Стоимость производственных затрат на российских предприятиях в среднем выше, чем в Японии - в 2,8, США - в 2,7 раза; Франции, Германии и Италии - в 2,3, и Великобритании - 2,0 раза. Уровень износа основных средств в России в настоящее время достигает 60-65 %, в то время как в других развитых странах данный показатель не превышает 35 %.
Основная концепция антикризисного управления заключается в том, что оно должно быть основой текущего оперативного управления. Тем не менее, многие управляющие видят антикризисное управление только через институт банкротства. Сохраняется заблуждение российских менеджеров о том, что антикризисные меры должны предприниматься только при непосредственном наступлении кризисной ситуации.
Антикризисное управление в современных условиях должно быть превентивным, то есть не только обнаруживающим признаки кризиса на ранней стадии, но и заблаговременно прогнозирующим их, позволяющим сформировать варианты поведения предприятия, предотвратить ту или иную кризисную ситуацию. Кроме того, антикризисное управление должно быть адаптивным и своевременным. Необходимо не только прогнозировать изменения внешней среды и планировать соответствующие им изменения в деятельности предприятия, но и успевать разрабатывать антикризисные меры, внедрять их.
Российский опыт антикризисного управления показывает, что предприятия в основном выбирают стратегии восстановления, выхода, ликвидации, обороны. Зарубежный опыт предлагает выбор иных производственных стратегий:
Зарубежный опыт диктует свои условия. Российским предприятиям необходимо осознавать, что в условиях глобализации мир бизнеса функционирует по единым стандартам. Сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления влекут за собой необходимость освоения новых систем и моделей антикризисного управления.
Зарубежная типология антикризисного управления предлагает корпоративный кризисный менеджмент, содержание которого раскрывается через следующие категории:
Самодеятельное антикризисное управление наиболее присуще для Российских предприятий. Данному виду антикризисного управления наиболее подходит следующее определение - это реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда уже поздно что-либо планировать. Сущность данного управления состоит в том, что менеджер не наделен специальной подготовкой по антикризисному управлению и справляется со сложившимся кризисом своими усилиями. В свою очередь менеджер должен обладать не только специальными знаниями и определенным набором личностных качеств, но и приемами поведения в условиях экстремальной ситуации. Подготовка таких специалистов для российских предприятий, несомненно, требует новых подходов в технологии и организации учебного процесса.
При антикризисном консалтинге антикризисным управлением занимается приглашенный по инициативе предприятия внешний антикризисный управляющий. Им осуществляется комплекс мероприятий, включающий экспресс-анализ, разработку первоочередных мер по стабилизации деятельности, диагностику состояния кризисного предприятия, разработку программы мер по выводу предприятия из кризиса, что в итоге объединяется в совокупный план антикризисных мероприятий. На российском рынке бизнес услуг антикризисный консалтинг не выделяется как отдельный вид услуги, а приглашение антикризисного консультанта из-за рубежа является весьма дорогостоящей услугой и лишь отдельные отечественные компании могут это себе позволить.
Антикризисное управление под контролем кредиторов - важная составляющая зарубежного антикризисного управления. Кредиторами зарубежных компаний зачастую являются коммерческие банки. Для банка весьма невыгодно иметь кризисного заемщика с угрозой невыплаты кредита. В связи с этим большинство зарубежных банков имеют специальные подразделения, которые проводят постоянный мониторинг финансового состояния предприятий-заемщиков. При наличии угрозы кризиса данные подразделения предлагают предприятию комплекс мер по выведению заемщика из неустойчивого состояния, который в свою очередь является принудительным. При этом подходе выигрывают обе стороны: банк получает полное возмещение своих требований, предприятие - разработанный комплекс антикризисных мер, и как следствие, финансовое оздоровление. Данный зарубежный опыт должен быть интересен для российских компаний, поскольку является, в первую очередь, относительно низко-затратным, что играет важную роль в условиях финансовой неустойчивости.
В ситуации, когда собственник отмечает наличие проблем на предприятии, а существующее руководство не может с ними справиться, приглашается антикризисный менеджер. Специалист данного профиля не обязан обладать знаниями в определенной отрасли, он должен обладать такими качествами, как оперативная оценка сложившейся ситуации, быстрое и верное принятие решений и целеустремленность в действиях. Как правило, формой оплаты услуг такого специалиста выступает вознаграждение, рассчитываемое как доля прироста дохода компании, выплачиваемое в случае успешного антикризисного управления. В условиях российского бизнеса данный тип антикризисного управления применим с трудом, так как данные услуги стоят очень дорого, а российских представителей данного профиля деятельности нет.
Другим зарубежным подходом к организации антикризисного управления является внедрение в компании интегрированной системы управления рисками. Ее базисные характеристики состоят в том, что риск - это категория неопределенности, связанная с предстоящими событиями и их нежелательными последствиями. Кризис - частный случай риска, угрожающий жизнеспособности предприятия в целом. Управление рисками основывается на системном подходе и связано с идентификацией рисков и кризисов, и как следствие, воздействием на них. Интегрированное управление рисками - это процесс превентивного, систематического и непрерывного осознания рисков и кризиса, воздействия на них с позиций перспектив предприятия.
Интегрированная система управления рисками включает в себя следующие составляющие:
Данный управленческий подход эффективно используется за рубежом не только на корпоративном, но и на государственном и муниципальном уровнях. Для российских же предприятий воплощение в жизнь интегрированной системы управления рисками сопряжено с нехваткой средств, медленной разработкой и внедрением мероприятий, необходимостью их постоянной актуализации в условиях быстроразвивающейся внешней среды.
В России существует точка зрения, что антикризисная работа на предприятии в виде профилактики должна начинаться с момента его основания. Этот взгляд на ситуацию должен мотивировать российские предприятия к модернизации мер и путей преодоления кризисного состояния. Необходимость обращения к зарубежному опыту обоснована слабой управленческой деятельностью предприятий в области антикризисного менеджмента.
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Механизмы конфликтологии в антикризисном управлении на предприятии. Антикризисная программа работы с персоналом. Роль профсоюзов в антикризисном управлении, социальное партнерство. Опыт антикризисного управления в странах с развитой рыночной экономикой.
реферат , добавлен 31.01.2010
Государственная инновационная политика: необходимые и достаточные условия для расширения, ускорения и повышения эффективности создания и реализации различных инноваций. Понятие антикризисной инновации. Процессные антикризисные и продуктовые инновации.
реферат , добавлен 10.11.2010
Основные понятия и технология разработки антикризисной стратегии, ее роль в управлении предприятием. Проведение анализа угрозы неплатежеспособности ООО "Центра недвижимости", основываясь на данных о ликвидности баланса и финансовой устойчивости фирмы.
курсовая работа , добавлен 22.04.2011
Организационно-культурный фактор кризисного управления. Диагностика кризисов, основные подходы к предсказанию банкротства. Маркетинг в антикризисном управлении. Стратегия и тактика в антикризисном управлении. Банкротство и ликвидация организации.
реферат , добавлен 31.01.2010
Значение человеческого фактора в антикризисном управлении. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации. Классификация конфликтных ситуаций в организации. Анализ динамики кадровых процессов. Принципы мотивации персонала в условиях неопределенности.
дипломная работа , добавлен 27.03.2015
Значение информации как ключевого ресурса в развитии деятельности международных компаний. Тенденции формирования, развития информационных систем управления. Совершенствование методов разработки информационных систем в управлении международным бизнесом.
дипломная работа , добавлен 02.02.2015
Определение назначения государственной экономической политики и оценка роли государства в антикризисном управлении. Раскрытие содержания, анализ целей и оценка последствий заключения мирового соглашения как договора о прекращении дела о банкротстве.
контрольная работа , добавлен 20.01.2012
Постоянные изменения в структуре рынка и сложная экономическая ситуация повышает риск нестабильности на предприятии, что нередко приводит к его . Избежать негативных последствий и продлить жизнь организации можно с помощью антикризисных мер.
Антикризисный менеджмент – это комплексная система управления, направленная на предотвращение и устранение финансового кризиса организации, и ликвидацию его негативных последствий.
Главная цель принятия антикризисных управленческих решений – восстановление деятельности предприятия, пострадавшего от неблагоприятных экономических обстоятельств.
На пути к достижению этой цели, антикризисный менеджмент выполняет комплекс таких задач:
Объекты антикризисного управления – компании, организации и предприятия, пострадавшие от финансовых проблем. Также проведение антикризисных мероприятий предусмотрено законодательством в отношении региональных, муниципальных и региональных структур.
Субъекты антикризисного управления – собственники и специалисты, разрабатывающие и внедряющие комплекс мероприятий.
Финансовый кризис предприятия – локальная угроза экономической стабильности предприятия, во время которой растет внутренняя и внешняя задолженности, падает платежеспособность и повышается угроза банкротства и ликвидации компании.
Сущность антикризисных мер выражается в таких положениях:
Выход из кризиса может быть осуществлен такими методами:
Урезание затрат – не лучший выход из ситуации, поскольку снижение качества товара и обслуживания несет за собой падение продаж и дальнейшее разорение компании.
Гораздо эффективнее искать новые источники финансирования и проводить мероприятия по стратегическому совершенствованию.
В условиях финансовых трудностей важно стимулировать работников, ведь именно приложенные ими усилия способны оживить и регенерировать вышедшую из строя систему.
Управление персоналом – комплекс организационных и образовательных мероприятий, нацеленных на подбор персонала, его перераспределение, повышение квалификации и стимулирование путем присваивания поощрительных бонусов и премий.
Во время кризисной ситуации задача специалиста или управляющего не только в организации работы персонала, но и в оказании ему психологической поддержки. Важно создать для коллектива благоприятную атмосферу и адаптировать сотрудников к новым условиям функционирования предприятия.
Кадровая политика должна быть также ориентирована на привлечение молодого квалифицированного персонала и на досрочное освобождение от обязанностей сотрудников, что не вписываются в стратегический план развития компании и могут препятствовать ему.
Несмотря на то, что кадровая политика должна быть единой и справедливой для всех работников, она также должна быть и многоуровневой, чтобы охватывать все слои и группы.
Многоуровневая система состоит из таких подсистем:
Работая на перспективу и развитие компании, грамотный управляющий обязан разработать систему критериев и определение качеств, которым должен обладать сотрудник.
На основе этих данных составляются новые должности, необходимые для поддержания нового курса развития.
Меры по ликвидации финансовых проблем зависят от стадии развития кризиса.
На первой стадии происходит падение рентабельности и объемов продаж, что влекут за собой финансовые потери.
Решение: повышение качества труда и уменьшение расходов на производство, и сопутствующие услуги.
На второй стадии производство пересекает критическую точку и уходит в минус.
Решение: реорганизация и принятие стратегических решений.
На третьем этапе компания теряет собственные ресурсы, а резервные фонды находятся на нуле, ведь все заработанное уходит на погашение внешних долгов перед кредиторами.
Решение: реструктуризация задолженностей.
На четвертой стадии развития финансового кризиса, единственный выход из положения – объявление банкротства.
Рассмотрим пример выхода из кризисной ситуации на предприятии Форд . В 2009 году компания столкнулась с целым рядом трудностей:
Сложная ситуация на предприятии привела к волне забастовок с требованиями повышения заработной платы на 30%. Компания решила удовлетворить это требование частично, повысив ставки на 15%, однако даже такое увеличение расходов было не по карману руководству, и в следующем году было сокращено 1200 работников.
Чтобы стабилизировать ситуацию, менеджмент принял такие меры:
Для уменьшения расходов на производство было решено сократить модельный ряд, сконцентрировав внимание на 4 самых запрашиваемых моделях, уменьшить рабочий день и урезать выпуск . Чтобы не потерять в качестве продукции, компания оптимизировала производственный процесс.
Форд не только попытался укрепить свои позиции на домашнем рынке, но и нашел новые рынки сбыта – в частнойсти, в странах СНГ, где была значительно расширена дилерская сеть.
Особенностью этого комплекса антикризисных мер было то, что руководству, несмотря на сложный экономический период, удалось сохранить репутацию ответственного работодателя, что заботится о своих подчиненных. Осуществилось это благодаря грамотной кадровой политике и взаимодействию с профсоюзами, благодаря чему удалось избежать подрыва производства изнутри.
Прямо противоположным примером можно назвать ситуацию с холдингом «Русклимат» , что занимается производством инженерных деталей и техники. Деспотическое и неуважительно отношение руководства к подчиненным привело к большой утечке ценных кадров и падению заинтересованности в вакансиях на рынке труда, не смотря на то, что зарплаты и условия труда были на высоком уровне.
Это привело к созданию негативной репутации, что сказалось и на продажах. Благодаря эффективной рекламной компании и новой концепции предприятию удалось частично вернуть себе доброе имя, пока не появилась информация о судимости одного из руководителей.
Русклимату удалось остаться на плаву и ликвидировать некоторые негативные последствие кризиса, однако дурная слава по-прежнему сказывается на деятельности холдинга.
Популярная европейская сеть по продаже бытовой техники «Эльдорадо» столкнулась с экономическим кризисом в 2008 году, когда налоговые службы объявили о задолженности размером в 15 млрд. рублей . Как следствие, у организации пошатнулась репутация, банки в 400 млн. долларов, а постоянные поставщики прервали сотрудничество.
Несмотря на трудности, Эльдорадо не пошатнулись в финансовом плане — помог в этом заем в размере 500 млн. долларов у международной инвестиционной группы, которая впоследствии выкупила у владельца Эльдорадо контрольный пакет акций и стала 100% собственником, которым остается по сей день.
Новый владелец PPF сразу же начал применять антикризисные действия, которые имели большой успех – несмотря на трудности, организация потеряла всего 1% от продаж .
Антикризисный план состоял из таких действий:
Эти действия помогли удержать компанию на плаву и сохранить конкурентоспособность на рынке, однако в принятии управленческих решений были приняты и существенные ошибки.
Например, организация решила ужесточить условия для работников, сократив их заработную плату в несколько раз и возложить на них дополнительные функции , отнимающие время на выполнение прямых обязанностей. Была ликвидирована система поощрений (теперь сумма заработка не зависела от уровня продаж каждого отдельного сотрудника, а распределялась по региональным отделениям).
Как итог – большая волна увольнений по собственному желанию. Уходили даже опытные сотрудники, проработавшие более трех лет.
Падения уровня квалификации сказалось на сервисе компании – продажи упали, а количество возвратов и недовольства со стороны клиентов возросли в разы. Причина тому – непрофессиональная консультация, исправить которую не способны даже постоянные тренинги и обучающие программы, на которые Эльдорадо регулярно тратит деньги.
Как видно на этом примере, экономия на персонале приводит к нежелательным последствиям: на рынке у Эльдорадо появился серьезный конкурент – М.видео. В данное время идут разговоры о возможном слиянии двух организации или о выкупе Эльдорадо М.видео.
Как видно на этом примере, система антикризисного менеджмента носит индивидуальный характер и должна учитывать особенности конкретного предприятия.
Примеры выше хороши для общего понимания стратегий по выходу из кризиса, а что следует знать руководителям менее крупных компаний? На видео ниже — семинар, в ходе которого разъясняются базовые принципы антикризисного менеджмента.