Многие крупные зарубежные компании начали реализовывать свои программы по цифровой трансформации еще в 2013-2014 годах, подразумевая под этим изменение бизнес-модели в результате внедрения новых цифровых технологий. За прошедшее пятилетие они накопили значительный опыт, успешный и не очень. Он позволяет сделать некоторые выводы и выделить ключевые ошибки, которые тормозили внедрение этих программ или даже приводили к провалам при их реализации. Некоторые из этих заблуждений переселились в умы российских управленцев, угрожая втянуть их в долгую, дорогую и безрезультатную историю и нарушить амбициозные планы по цифровизации предприятий.

Большинство зарубежных экспертов определяют цифровую трансформацию как полное изменение действующей бизнес-модели, то есть какие продукты, каким клиентам, через какие каналы сбыта и по какой цене компания будет предлагать. В первую очередь эти изменения обычно направлены на улучшение клиентского опыта.

Цифровая трансформация - это не только про экономию

Большинство российских компаний сейчас сосредоточены именно на цифровизации ключевых процессов и в массе своей воспринимают цифровизацию как новый виток автоматизации. Однако цифровая трансформация - это не только про то, как экономить. В большей степени это история о том, как зарабатывать больше, а иногда просто сохранить бизнес в условиях стремительно меняющегося технологического уклада.

Знаменитая сегодня компания Netflix создавалась в 1997 году как сеть точек проката DVD. Масштабируя свой бизнес, Netflix внедрила также прокат DVD по почте, и к 2009 году число ее клиентов достигло 10 млн человек. Однако такая бизнес-модель была обречена: мало кому было интересно заказывать фильмы по почте, если они доступны для просмотра в онлайн-кинотеатре. Очевидно, в компании это понимали, и уже в 2007 году Netflix запустила трансляцию потокового видео в интернет. Развитие этого направления повлекло за собой полную трансформацию бизнес-модели: сначала появился цифровой продукт (видео вместо DVD), а затем и сам бизнес поменялся - Netflix стала производителем собственного контента. Теперь компания работает в тесном сотрудничестве с крупным технологическим игроком Amazon Web Services, используя инфраструктуру партнера для масштабирования своих сервисов.

Цифровая трансформация - это не только про технологии

Цифровая трансформация - это всегда длительный процесс, меняющий подход к тому, как осуществляется бизнес компании. Она требует существенных инвестиций не только в инфраструктуру, но и в изменение стратегии компании, в развитие навыков и перестройку процессов.

Внедрение технологии само по себе редко дает ощутимый устойчивый результат. Конечно, можно автоматизировать работу бухгалтерии, сократить несколько человек и сэкономить. Однако это не поможет вашему бизнесу остаться на плаву, если вы, как компания Kodak в начале 2000-х, не сумели преобразовать эти технологии в продукты: этот производитель пленочных фотокамер не выдержал конкуренции цифрового мира. Инженеры компании Kodak еще в 1975 году тестировали цифровую фотокамеру, затем компания инвестировала значительные средства в ее развитие и приобретение технологических стартапов, но не смогла превратить это в прибыль.

Генри Форд вошел в историю как человек, внедривший конвейер в массовое производство. Однако суть этой трансформации была в другом: Форд не просто создал новый продукт - массовый автомобиль, он создал под него рынок - из своих же рабочих, которым платил существенно больше благодаря недостижимой для конкурентов производительности труда. Если бы он просто оптимизировал сборку за счет конвейера, его склад оказался бы затоварен автомобилями, которые никто бы не покупал.

На роль Генри Форда начала XXI века претендует Илон Маск, который не просто выпускает электромобили Tesla, но по-иному выстраивает процесс производства, дистрибуции, а в перспективе и потребления своего продукта. Несмотря на то, что Маску пока что приходится отчитываться об убытках, его стратегия уже сейчас учитывает тренд перехода от модели продажи автомобилей к продаже сервисов, то есть отказ от владения в пользу аренды автомобиля в случае необходимости.

Цифровая трансформация - это не только директор по цифровизации

Цифровая трансформация - это про создание нового. Существующие системы и структуры, как правило, сопротивляются новому, да и директор по цифровизации, работающий в рамках действующей структуры, в большинстве случаев не будет иметь достаточно влияния, чтобы менять бизнес-модель.

Гораздо эффективнее создавать отдельную структуру, единственной ответственностью которой будет цифровая трансформация. Однако не все так просто, и создание выделенной структуры не решит проблему, если она остается тесно интегрированной с материнской компанией.

Именно так произошло с американской транснациональной корпорацией General Electric, где под цифровизацию в 2015 году создали GE Digital. Компания должна была работать с внешними клиентами, однако на практике сосредоточилась на поставках решений для других дочерних структур самой же General Electric - это был путь наименьшего сопротивления для достижения быстрого финансового результата и стоящих перед менеджментом целей. Так GE Digital превратилась в глубоко интегрированную в существующий бизнес корпорацию и потеряла возможность эффективно решать стоящие перед ней задачи. Проблема в том, что такие компании не могут сразу начать зарабатывать, и, требуя быстрых результатов, вы фактически роете могилу позитивному начинанию.

Цифровая трансформация - это не единоразовая мера

Если вы единожды установили на производстве, например, систему вентиляции, то эта система будет долгие годы работать и обеспечивать желаемый результат. С цифровизацией все иначе. Если вы сегодня внедрили какое-то решение, это вовсе не значит, что завтра оно по-прежнему будет приносить вам такую же выгоду: его могут сразу же скопировать конкуренты, оно может стать неоправданно дорогим в поддержании и т. д.

Внедрение цифровых технологий требует развития, и одна из сложнейших задач здесь - создать инфраструктуру для поддержки таких продуктов. Это новый взгляд на функцию научно-исследовательских и конструкторских разработок (R&D).

В России этим мало кто может похвастаться, а зарубежные компании уже активно идут этим путем. В немецкой компании Deutsche Bahn, которая является оператором железных дорог Германии, сегодня уже есть: лаборатория, изучающая применение цифровых и технологических трендов в области пассажирских перевозок; компания по анализу данных и их коммерциализация (данные о клиентах, данные, получаемые с датчиков на объектах железнодорожного транспорта и логистики); акселератор для стартапов, который позволяет выбирать и поддерживать наиболее интересные для компании разработки через гранты, коворкинги и менторство; корпоративный венчурный фонд, осуществляющий поиск, доработку и внедрение инноваций, источником которых являются внешние и внутренние стартапы.

От частного к общему

Зачастую наиболее эффективные цифровые решения могут быть реализованы только на основе пилотных проектов. После них появляются необходимый опыт и информация, которые позволяют принимать осмысленные решения: стоит ли масштабировать технологию или решение на всю компанию или рынок. Таким образом, до реализации пилотного проекта вопрос о полномасштабных программах остается открытым, и любые комплексные планы, по сути, являются лишь ориентиром, который совершенно точно будет пересматриваться.

Многие компании начинают цифровую трансформацию именно с пилотов и тратят на них в среднем $0,5–2 млн, в то время как полноценная программа цифровизации подразумевает бюджеты от $10 млн до $50 млн.

Трансформации, связанные с технологиями, - это такой процесс, в котором часто преуспевает не тот, кто начал раньше, а тот, кто начал вовремя, то есть имел возможность проанализировать опыт других и дождаться определенной зрелости решений. 20 лет назад электронная коммерция была радикальной инновацией. Крупные игроки типа Staples и Walmart начали инвестировать в это направление огромные суммы, но на ранних этапах так и не смогли перестроить свои бизнес-модели. Акционеры не оценили инвестиций, не приносящих прибыли, что негативно отразилось на стоимости компаний. Прошло время, и успешные модели электронной коммерции, обкатанные другими, применили все ведущие игроки, включая тех, кто допустил ошибки.

Российские компании сейчас находятся в аналогичной ситуации с внедрением цифровых инноваций: у них есть возможность учесть наработанный негативный опыт, чтобы не наступить на те же грабли. Потому что именно стратегический, а не фрагментарный подход к цифровизации компании позволяет существенно повысить вероятность успеха и создания необходимых условий для роста стоимости компании.

Цифровая трансформация - модный, но всё ещё не до конца понятный термин. Что он включает и почему касается не только программистов? Разбираемся вместе с куратором факультета Цифровая трансформация Московской школы коммуникаций MACS Максимом Григорьевым.

В закладки

Прорывные технологии и капитализация бизнеса

Цифровая трансформация - это глубокое преобразование продуктов, бизнес- и операционной модели организации с помощью прорывных технологий.

Что такое прорывные технологии? О них мы слышим повсюду последние несколько лет: блокчейн, интернет вещей, искусственный интеллект, дополненная реальность и многоe другое. В английском, кстати, технологии называются разрушительными, “Disruptive Technologies”. Но, в русском это слово явно имеет отрицательное значение, мы называем их прорывными. Так они называются потому, что радикально преобразуют экономику, сегменты бизнеса, организации, отношения в обществе и самих людей. В свое время именно такими технологиями были паровой двигатель, электричество, компьютеры и Интернет.

Почему прорывные технологии повышают ценность бизнеса? Всё просто. Они не просто оптимизируют эффективность и увеличивают производительность компании, они, как мощный рычаг, позволяют создать принципиально новые цепочки добавления ценности, придумать новые более прибыльные и полезные клиенту продукты. Соответственно, растет прибыль компании и инвестиционная привлекательность. Сегодня потенциал развития экономики во многом обусловлен именно прорывными технологиями. По прогнозам McKinsey, доля цифрового бизнеса составит до 34% мирового ВВП уже к 2020 году. Процесс цифровой трансформации актуален для любой сферы нашей жизни. Мобильное приложение налоговой службы, онлайн-банкинг, блокчейн-реестры в страховых компаниях, техподдержка клининговой компании в виде чат-бота, таргетированная реклама и медицинская диагностика использующие большие данные и искусственный интеллект, торговые маркетплейсы - все эти инновационные “фишки” являются далеко не полным набором примеров использования современных цифровых технологий.

Компаниям, которые не придали особую важность использованию этих технологий, становится все сложнее конкурировать с цифровой элитой. Так, например, яркий представитель цифровой экономики Uber поглотил практически все небольшие сервисы такси, а Airbnb приносит все больше убытков классическим моделям гостиничного бизнеса.

Цифровая трансформация и коммуникации

Многие предприниматели считают, что для цифровой трансформации бизнеса достаточно нанять программистов, чтобы разработать сайты, мобильные приложения, электронные кошельки и чат-ботов в дополнение к тому, что уже есть. Это заблуждение. Цифровая трансформация - это не просто автоматизация (т. е. внедрение технологий в существующее производство). Она подразумевает изменение бизнес-структуры, стратегии развития бизнеса, корпоративной культуры, системы продаж, управления командой и процессами в целом, а также, еще более радикальные изменения, когда создаются абсолютно новые продукты, сервисы и даже целые отрасли.

Существует три направления цифровой трансформации: клиентский опыт, операционные процессы и бизнес-модели. Обычно компании не идут сразу по всем трем. Одни выбирают стратегию роста за счет лучшего понимания клиента и увеличения точек контакта с ним. Другие - за счет цифровизации и реинжиниринга внутренних процессов и повышения производительности работников. Третьи - меняют границы бизнес-моделей, создают цифровые продукты и сервисные надстройки и осваивают новые рынки.

Как минимум два из трех направлений цифровой трансформации напрямую касаются коммуникаций - внутренних и внешних.

В частности, существенно видоизменяются задачи CEO и HR-директоров. Организационная структура компании становится гибче. Появляются новые позиции, в том числе топ-уровня, например, CDO (Chief Digital Officer), директор по цифровой трансформации или, например, Директор по подбору digital специалистов. Требования к компетенциям «старых» сотрудников меняются: директор по развитию всё чаще должен владеть технологиями, а производитель контента - работать со статистикой и аналитикой внимания. Узкие специализации перестают цениться. Растет значение дополнительного профессионального обучения и переквалификации.

Ключевой задачей внутренних коммуникаций становится настройка культурного кода бренда среди сотрудников. Техническая работа «кадровика» отдаётся на откуп программам на основе big data и machine learning. На его место приходит HR-эксперт, сосредоточенный на человеческом капитале компании и развитии бренда работодателя. Задача же CEO - уже не только общее управление и повышение капитализации бизнеса, но формирование видения компании в цифровой вселенной и уверенная трансляция этого образа сотрудникам и стейкхолдерам.

Сложно представить успех трансформации в организации, которая делает ставку на жесткую субординацию, консервативные модели принятия решений, бюрократизацию процессов. Максимальная коллаборация, совместное творчество, общение на равных и укрепление горизонтальных связей внутри компании намного ближе современному, цифровому миру.

С другой стороны, технологии big data и искусственный интеллект трансформируют пользовательский опыт и позволяют кардинально увеличить прибыль . Это означает появление новых задач у внешних коммуникаторов: маркетологов, пиарщиков и специалистов по продажам. Возрастает роль аналитики внимания, точечной работы с клиентом и digital-маркетинга.

В частности, PR-специалисты и маркетологи могут измерить эффективность коммуникации исходя из бизнес-показателей и корректировать информационную кампанию с точностью до каждой эмоции отдельного пользователя.

«Внешняя коммуникация стала не просто положительной или отрицательной - она стала умной. Цифровая трансформация сделала возможным объединение PR и аналитики. Стратегию бренда теперь можно измерять как качественными, так и количественными показателями», - Анастасия Полонская , ex-руководитель пресс-службы Ассоциации ФинТех и преподаватель Московской школы коммуникаций MACS.

Другой наблюдаемый эффект трансформации - новые форматы и места присутствия контента, связанные с тем, что аудитория все больше времени проводит в сети.

Учиться сегодня, чтобы опередить конкурентов завтра

Самые востребованные технические компетенции (hard skills):

• создание новых бизнес-моделей (платформы, экосистемы, сети);
• анализ данных (data science);
• интеграция с партнерами через открытый программный интерфейс (open API);
• цифровая безопасность на уровне дизайна системы (security by design);
• владение хотя бы одной из прорывных технологий (искусственный интеллект, робототехника, 3D-видео, облачные сервисы, виртуальная и дополненная реальность, интернет вещей, блокчейн)
• e-менеджмент, т. е. высокоэффективный менеджмент, организованный с помощью информационных технологий;
• владение современными менеджерскими практиками (Lean, Kanban, 6 Sigma, SCRUM, DevOps).

В отношении hard skills одинаково важны компетенции в области архитектуры системы и прорывных технологий. Два этих аспекта - как поле и фишки для настольной игры: цифровая трансформация может быть эффективной лишь с учетом и того, и другого. Как никогда рынку требуется знание инновационных моделей работы. Специалистов с такими компетенциями ждут на позиции change-менеджеров, innovation-менеджеров и e-лидеров.

Самые востребованные soft skills:

• дизайн-мышление, т. е. ориентация на пользователя при разработке продуктов и услуг;
• цифровая психология, т. е. поведенческая экономика с учетом анализа больших данных;
• эмоциональный интеллект;
• коммуникационные навыки.

Сложности цифровой трансформации

Сложность первая - критическая нехватка компетентных специалистов . В сентябре этого года в Московской школе продвинутых коммуникаций MACS запускается первая фундаментальная программа «Цифровая трансформация» по подготовке дипломированных коммуникаторов в области преобразования бизнеса. Куратор программы Максим Григорьев - в прошлом руководитель Центра финансовых технологий Центробанка. В числе образовательных дисциплин - тренд-аналитика, архитектура цифровой системы, построение эффективных операционных и бизнес-моделей, digital маркетинг и управление процессом цифровой трансформации. Школой предусмотрены скидки для обучения корпоративных клиентов и комплексные программы для решения задач компании.

«Главный навык специалистов по цифровой трансформации - это постоянное обновление знаний и инструментов, lifelong learning. Ни одна технология, тем более цифровая, не живет вечно. Актуальное фундаментальное образование плюс способность быстро переучиваться - основные факторы успеха в digital-эру», - Надежда Макова , директор Московской школы коммуникаций MACS.

Сложность вторая - ограничения скорости преобразований. Организация не трансформируется одномоментно, и некоторое время digital продукты существуют параллельно с аналоговыми. Операционная модель организации должна позволять работу как в классическом, так и в инновационном режиме, чтобы перемены прошли с минимальными рисками. Нередко между цифровыми и традиционными отделами компании возникает конкуренция. Ответственность за решение проблемы ложится на профессиональный менеджмент.

«В Банке России мы сначала подготовили операционный ландшафт и внедрили проектное управление, эффективное как в классической парадигме waterfall, так и в гибкой модели. Только после этого была запущена программа реинжиниринга бизнес-процессов и формирования целевой бизнес-модели», - Максим Григорьев , ex-руководитель Центра Финансовых технологий Банка России.

Сложность третья - консерватизм высшего руководства . Цифровая трансформация предполагает дополнительные расходы времени, сил и денег, и не все к этому готовы. А основные KPI, от которых зависят и бонусы, часто нацелены на достижение сиюминутных финансовых результатов. Ключом к успеху становится гибкость руководства и готовность наделить полномочиями тех сотрудников, которые обладают необходимыми цифровыми компетенциями. И очень важно, реальное, а не на словах, понимание потенциала прорывных технологий и неизбежности трансформации.

Цифровая трансформация - процесс долгий, сложный и дорогой. Но её эффект на производительность и эффективность бизнеса способен оправдать все затраты. Актуальные навыки и инструменты вкупе с профессиональным и гибким руководством - залог успешного преобразования на рынке. Главное, помнить, что инвестировать в развитие компании всегда проще тогда, когда ресурсы для этого еще есть.

Раджив Сивараман, вице-президент по развитию - Data Services & Head-Plant Security Services, Siemens

«Диджитализацию» или «цифровизацию» (от англ. didgital, цифровой) уже можно вносить в словари в качестве омонима, из-за большого количества значений. Но главное, что это понятие уже попало в агенду заседаний правлений компаний. Ели объяснять этот термин «по-простому», то цифровизация - это то, что требуется, чтобы сделать производство более гибкими, приспособленным к реалиям современного дня и конкурентоспособным в нарождающемся «цифровом мире». Цифровизация - это средство получения желаемого исхода, а именно гибкого производства, приносящего клиентам отличный результат, а владельцам - более высокую прибыль. Цифровая трансформация - это процесс перевода предприятия в «гибкое» состояние из текущего.

Предприятие, использующее цифровые технологии, может воспользоваться возможностями конвергенции, при которой данные о продукте доступны на всех этапах его жизненного цикла - от разработки до ТО. Это позволяет руководству предприятия делать более информированные решения , осуществлять преобразования для «быстрой реализации» в аспектах выхода на рынок, гибкости, качества, безопасности & операционной эффективности, а также создания новых бизнес-возможностей .

Промышленный интернет вещей (ПИВ) и связанные с ним возможности только усиливают необходимость в таком цифровом «переходе». Инициатива Германского правительства «Промышленность 4.0» также возникла в ответ на необходимость в горизонтальной и вертикальной интеграциях в промышленности, с обеспечением эффективного использования информации и данных, что позволит сделать разработку непрерывным процессом, идущим вдоль всей цепочки добавленной стоимости. Нужно четко понимать, что каждое прогрессивное промышленное предприятие должно активно использовать цифровые технологии. В современном мире ты или разрушаешь бизнес других, или другие разрушают твой бизнес.

Термин «цифровой» обычно относится к хранению данных или информации в форме цифровых сигналов. Они представлены в форме логических сигналов 1 или 0 (да, нет). В этом смысле данный термин и используется, в основном - в таких сферах как хранение данных, или цифровая музыка и т.д. и т.п. Здесь описывается процесс, при котором другие формы репрезентации превращаются в цифровой формат. В бизнес-контексте «аналитикой» может считаться дальнейшая оцифровка информации, генерация нового понимания, представления - на основе которых можно принимать более эффективные управленческие решения.

Термин «цифровизация» используется для описания трансформации, которая идет дальше, чем просто замена аналогового или физического ресурса на цифровой или информационный. К примеру, книги не просто превращаются в электронные книги, а предоставляют целый набор интерактивных и мультимедийных опытов. Соответственно, на промышленном предприятии процессы могут стать онлайн-диалогами между сторонами, которые раньше напрямую даже не общались.

Так что в деловом контексте организация, которая хочет стать «цифровой», должна фокусироваться на автоматизации процессов, с целью сделать их более эффективными. По контрасту, компания, фокусирующаяся на «цифровизации», должна нацеливаться на то, чтобы более эффективно получать отдачу от этих процессов, через более высокую вовлеченность заказчиков.

Давайте посмотрим на американский рынок: большинство компаний тут мечтают о росте, но инвестируют в эффективность! Мэтт Рейли сделал несколько интересных замечаний об американском рынке в своем блоге “CEO Briefing -The Global Agenda: Competing in a Digital World”. Он отметил, что “87% компаний, представленных в исследовании, планируют повысить инвестиции в исследования и развитие - и значительная часть этих инвестиций направлена на цифровые технологии, такие как мобильность, облачные вычисления, аналитика, социальные сети, электронную коммерцию и М2М-коммуникации. Звучит неплохо: «Новые инвестиции в инновационные технологии» может стать отличной темой отчета или доклада.

Однако, Рейли также упомянул, что большинство американских компаний в исследовании обычно не рассматривают цифровые технологии как средство роста. На самом деле, «68% указали на то, что инвестиции в цифровые технологии в основном направлены на эффективность процессов и снижение затрат и только 25% упомянули, что инвестиции направлены на помощь в установлении связей с заказчиками. Так что акцент сделан на более высокую операционную эффективность, а не на рост продаж, создание новых каналов продаж или разработку новых продуктов и услуг».

Основываясь на этом обзоре американского рынка, термин «цифровой» сегодня все еще популярнее термина «цифровизация». Однако, судя по разговорам с большинством руководителей, они уже начинают нацеливаться на «цифровизацию». Это безусловно необходимо, чтобы предприятия могли ответить на вопрос: «Как использовать вовлеченность заказчиков, для того, чтобы трансформировать бизнес и получить максимум от улучшенных бизнес-процессов и роста?».

Очень важно точно «выяснить», чего предприятия хотят достичь, чтобы помочь им в этом. Siemens описала 5 основных сфер, которые необходимо менять в производственном секторе, чтобы компания могла «взорвать» рынок:

• Скорость вывода продукта на рынок
• Улучшенные безопасность и надежность
• Улучшенная гибкость
• Повышенное качество
• Повышенная эффективность.

Где начинается предприятие сегодняшнего дня?

Для начала нужно провести всестороннее исследование. Владельцам бизнеса необходимо знать о влиянии появляющихся концепций и технологий на их бизнес. Нужно знать текущие мощности и возможности, результаты работы, требующие изменений, а также то целевое состояние предприятия, при котором могут быть достигнуты требуемые результаты. Разрыв между текущими возможностями и целевым состоянием превращается в «дорожную карту», которая может быть реализована исходя из приоритетов бизнес- и операционной деятельности.

Сегодня производственные предприятия сталкиваются с новыми, и порой пугающими вопросами, которые должны получить ответы в процессе «цифровизации»:

• Кто в моей организации инициирует цифровую трансформацию?
• Чего мы можем достичь?
• Каковы цели?
• Оцифровка всего - это цифровой проект или что-то большее?
• С чего нужно начать?
• Кто отвечает за концептуализацию и выполнение?
• Где мы находимся сегодня с точки зрения возможностей?
• Что мы можем сделать сами, а для чего нужно нанимать специалистов?
• Как обеспечить гибкость больших экосистем?
• Как мне воспользоваться технологической эволюцией, связанной со слоями технических архитектур, и избежать при этом ловушки проприетарности?

Есть и другие измерения, касающиеся принятия решений относительно инвестиций (Нужна ли нам новая ERP / MES система или модернизация АСУ ТП / сети?), а также того, как их объединить в контексте «цифровой трансформации».

Каждая организация должна пройти через этот интроспективный проект для определения бизнес-целей и основных инструментов их достижения. Это позволит остаться релевантными и успешными в меняющейся среде. Затем организация должна соединить этим процессом свое текущее состояние «готовности к гибкости» с желаемым, целевым состоянием. Готовность затем определяется с помощью оценки зрелости предприятия в ключевых зонах, и устанавливаются ориентиры трансформации. Эти ключевые зоны могут быть определены с помощью ключевых элементов бизнес-цепочки добавленной стоимости, таких как:

• Управление жизненным циклом продукта.
• Управление производством и продуктами.
• Бизнес-аналитика.
• «Объединенность» и управление данными.
• Безопасность.
• Корпоративная культура и люди, которые стоят за ней.
• Измерения процессов и технологий.

Этот процесс позволяет соединить цифровую трансформацию с общей стратегией предприятия, поскольку касается основных бизнес-показателей. Также он помогает обосновывать текущие и капитальные издержки в контексте цифровой трансформации. Это позволяет оценить любую активность в перспективе долгосрочных целей «оцифрованной» организации.

Проект цифровой трансформации лучше всего дополняется использованием «модели цифровой зрелости», как основы для определения текущего состояния и желательного состояния, с точки зрения основных сфер, ключевых для устойчивого бизнеса.

Стратегия цифровизации успешно реализуется по всему миру руководителями IT-организаций и предприятий разных уровней. Она порождает технологический сдвиг, в короткие сроки преображая вид глобальной бизнес-среды, порождая новых лидеров и заставляя крупнейшие корпорации бороться за свое существование.

Начало цифровизации

Процесс цифровизации может протекать в организациях по-разному. Компании с консервативным укладом стараются вести процесс трансформации поэтапно и последовательно. Более агрессивные и склонные к новаторству агенты стремительно обновляют свою организационную инфраструктуру.

Эту позицию подтверждает региональный менеджер по персоналу в X5 Retail Group Наталья Трукец: «Не рекомендуют начинать процесс цифровизации одновременно по всей компании, если ранее не было такой практики. Для начала стоит запустить пилотный проект на сильном подразделении или нанять опытного специалиста».

Мнения о том, с чего начинать цифровизацию, несколько расходятся. Есть мнение, что сотрудничество руководства компании с IT-отделом — это первый шаг на пути становления «цифровой организации», но не все эксперты в области солидарны с этой позицией.

Так, Владимир Ласовский, менеджер по развитию бизнеса в области интернета вещей Orange Business Services, считает, что «первым этапом цифровизации должно стать изменение бизнес-процессов в компании. Следует изучить слабые места в текущих решениях и составить список недостатков и пути их ликвидации, от которых впоследствии и отталкиваться при принятии решений о трансформации системы».

Основные этапы цифровизации бизнеса

Компания Altimetr проанализировала опыт компаний, успешно прошедших цифровую трансформацию, и выделила ряд этапов на пути от классического бизнеса до инновационной корпорации:

Этап традиционного бизнеса

Происходит работа с клиентами, процессами, технологиями, метриками, которые считаются руководством актуальными и в цифровой век.

Этап присутствия цифровизации

Ведется работа над цифровой грамотностью персонала, активизируются бизнес-процессы во всей структуре. Имеют место эксперименты — пилотные исследования на отдельных подразделениях.

Этап формальной цифровизации

Организация начинает смелее и систематично задействовать новые цифровые технологии и ресурсы. Открываются перспективные направления развития, активно проводятся эксперименты, возникают агенты перемен.

Стратегический этап цифровизации

Намечаются стратегические планы цифровой трансформации компании. Рабочие группы отмечают продуктивность сотрудничества работы и научных исследований. На цифровизацию выделяются инвестиции, назначаются ответственные, анализируются достигнутые результаты.

Этап цифровой конвергенции

Цифровая трансформация поддерживается новой инфраструктурой с ее ролями, бизнес-процессами, знаниями и моделями. Складывается команда, занимающаяся процессами цифровизации, которая создает для руководства новые стратегии и операциональные модели.

Инновационно-адаптивный этап

Цифровизация неразрывно связана с бизнесом. Руководство и все структурные подразделения осознают важность и неизбежность регулярных изменений. Новая инфраструктура благоприятна для тестирования появляющихся на рынке технологий и их последующего масштабирования.

Как отмечают специалисты, большинство российских компаний сегодня находятся на 1-2 этапе цифровизации. Однако такая ситуация характерна не для всех областей.

Автоматизация и человеческий труд

Все эксперты в области цифровизации бизнеса солидарны во мнении, что она не является способом замены человеческого труда, скорее выступает вспомогательным инструментом, работающим на повышение эффективности. Процесс оцифровки может избавить людей от выполнения рутинной работы и создать новые рабочие места и формы занятости.

Так считает и Елена Устюгова — руководитель группы повышения операционной эффективности КПМГ в России и странах СНГ. Она отмечает, что: «С точки зрения того, какой именно процент рабочих мест может быть заменен программами и роботами, единого прогноза нет. Исследования дают существенный разброс в оценках от, например, 9% рабочих мест, которые будут полностью автоматизированы по оценке OECD, до 50%».

Сергей Родионов, директор по развитию бизнеса «Инфосистемы Джет», разделяет это мнение: «Автоматизация, несомненно, заменяет человека в конкретных операциях и так будет продолжаться и дальше. Однако, как показывает практика, это видоизменяет деятельность, давая человеку возможность при готовности учиться, заниматься новыми и интересными задачами. В ближайшие 20 лет не будет такого, что человек окажется не нужен».

Кому необходима цифровизация бизнеса

Одним предприятиям цифровизация бизнеса жизненно необходима, другим, казалось бы, не нужна совсем, либо её отсутствие не критично. Но цифровая эпоха уже сейчас показывает, что рано или поздно изменения затронут все компании.

Для разных сфер требуется различный объем цифровых трансформаций, причем со временем этот показатель может меняться. «Так, в нефтегазовой индустрии в начале 2000-х цифровым месторождением считалось предприятие, подключенное к спутниковой связи, а сейчас под этим термином понимают систему управления процессом добычи, которая позволяет отслеживать и управлять работой всего оборудования в режиме реального времени», — добавляет Владимир Ласовский.

Сергей Родионов отмечает, что «в первую очередь цифровизация бизнеса необходима для компаний, работающих в жесткой конкурентной среде (red ocean). Для таких компаний задержка с началом цифровизации или отказ от неё может привести к поражению в конкурентной борьбе. Во вторую — это, компании, которые в своем основном бизнесе используют или предполагают к использованию большие объемы данных».

Сколько стоит цифровизация бизнеса

На сегодняшний день стоимость цифровизации относительно высока, однако она оправдывает затраты уже в первые месяцы после внедрения цифровых инноваций. Это происходит за счет уменьшения издержек на традиционное оборудования и ресурсозатраты со стороны персонала и материалов.

Кроме того, из-за высокой конкуренции, наблюдается снижение стоимости услуг.

«Сейчас появляется большое количество узкоспециализированных CRM и ERP-систем, направленных на решение узких задач и единственным преимуществом каждой является стоимость», — замечает Алексей Галицкий, директор «UP Business Coaching»

Не маловажным фактом является и объем планируемых внедрений. «Стоимость цифровой трансформации компании будет зависеть от того насколько масштабными будут изменения в компании. Необходимо учитывать текущее состояние процессов, инфраструктуры и информационных систем», — добавляет Елена Устюгова.

Цифровизация в деле

Многие предприятия и сферы, которые активно проводят цифровизацию в бизнесе, отмечают их результативность. Эксперты наглядно демонстрируют эффект от внедрения систем цифровой трансформации.

Генеральный директор агентства «Биг Риэлти» Светлана Лапшина отмечает, что «коммерческая недвижимость уверенно интегрируется в цифру. Сам спрос выталкивает рынок на новые уровни – сегодня мы уже пользуемся едиными информационными системами, электронными ипотечными закладными. Нам это дает возможность делать точные прогнозы, девелоперам – планировать на долгосрочную и среднесрочную перспективы».

Михаил Павленко, специалист компании «Кемппи Россия», приводит пример из инженерной отрасли. «Еще пару десятков лет назад инженерные расчёты производились огромными КБ и занимали важную строчку бюджета любого производства. Сегодня бизнес старается оптимизировать материальные и трудовые затраты, поэтому современные системы компьютерного моделирования и прогнозирования с огромной скоростью внедряются в наиболее технологичных компаниях».

Наступил цифровой век и бизнес начал стремительно меняться. Для того, чтобы остаться на плаву и улучшить бизнес-показатели организациям необходимо интегрировать «оцифровку» в свою структуру. Делать это лучше поэтапно, но и не затягивая процесс. На первых этапах актуально оснащение организации цифровой инфраструктурой и запуск пилотных проектов, которые могут привести к масштабной трансформации бизнеса. На следующих этапах надо сформировать стратегию цифровизации с учетом будущей бизнес-модели компании в цифровом мире. Такой комплекс мер позволит компании стать более гибкой и эффективной.

Данное эссе является сокращенной и адаптированной версией их отчета «Цифровая трансформация: дорожная карта для организаций с миллиардными оборотами», который был назван одной из пяти лучших интеллектуальных идей десятилетия по версии Whitespace/Source.com . Оригинал на английском языке доступен по адресу:

Глубокое исследование, проведенное среди руководителей широкого спектра компаний, показывает, как менеджмент может использовать технологии для качественного изменения своего бизнеса.

Цифровая трансформация - использование современных технологий для кардинального повышения производительности и ценности предприятий - на сегодня является горячей темой для компаний по всему миру. Руководители в различных индустриях используют достижения цифровой эпохи, такие как аналитика, мобильность, социальные медиа, умные устройства, в том числе для совершенствования возможностей традиционных технологий, таких как ERP, а также для изменения взаимоотношений с клиентами, внутренних процессов и конкурентных предложений. В последнее десятилетие цифровые технологии коренным образом изменили медиа-индустрию, и теперь руководители предприятий из других отраслей должны провести изменения.

Где найти возможности для цифровой трансформации? Мы провели интервью со 157 руководителями в 50 компаниях, чтобы дать ответ на этот вопрос. Это крупные компании, с годовым оборотом $1 млрд и более, представляющие 15 стран. Чтобы обеспечить функциональную сбалансированность, примерно половину респондентов мы отобрали из числа лидеров бизнеса, таких как генеральные директора, коммерческие директора, руководители маркетинга, управляющие по производству, в то время как другую половину представляли руководители ИТ-направлений.

Компании, в которых мы проводили интервью, движутся по пути цифровых преобразований с разной скоростью и достигли разных результатов. Некоторые уже трансформируют многие части своих предприятий, но другие все еще находятся на начальном уровне. Ряд предприятий сталкиваются с организационными трудностями, которые мешают им успешно вести преобразования.

Очевидной для нас была одна вещь. Лучшие компании - так называемая «цифроэлита» (Digirati) - сочетают активность в сфере цифровых технологий и сильное руководство, совершая переход от просто использования ИТ к трансформации бизнеса. Это то, что мы называем «цифровая зрелость». Компании по этому признаку существенно различаются, и те, которые являются более зрелыми с точки зрения цифровых технологий, превосходят своих конкурентов в бизнесе.

Возглавляя процессе цифровой трансформации, руководители должны обладать видением того, как преобразовать свою компанию в рамках цифровой вселенной. Итак, где же вы можете узнать об этом? И какие действия дают хорошие возможности для вашего бизнеса?

Анализируя проведенные интервью, мы зафиксировали четкие закономерности. Руководители сосредоточены на трех ключевых направлениях деятельности своих предприятий: клиентский опыт, операционные процессы и бизнес-модели. И каждый из этих «трех китов» в свою очередь имеет три элемента, влияющих на изменения. В сумме это девять элементов - их можно сравнить с кирпичиками для строительства здания корпоративной цифровой трансформации.

В настоящее время ни одна компания из нашей выборки не обладает полным набором из девяти элементов. Как правило, руководители выборочно подходят к данным блокам, чтобы двигаться вперед так, как они считают правильным для конкретной организации. В этой статье мы выделяем ряд способов, с помощью которых изученные нами компании прошли путь изменений, используя девять элементов.

Трансформируя клиентский опыт
Тремя ключевыми кирпичиками, которыми обладают компании, трансформирующие клиентское обслуживание, являются понимание клиента, рост выручки и точки контакта с клиентом.

Понимание клиентов

Компании начинают пожинать плоды инвестиций в ИТ, направленные на более точное представление о клиентах в тех или иных регионах и рыночных сегментах. Некоторые компании обращаются к социальным сетям, чтобы понять то, что позволяет клиенту чувствовать себя довольным, а что, наоборот, влияет на неудовлетворенность.

Кроме того, компании учатся более эффективно продвигать свои бренды через социальные медиа. Организации также выстраивают различные интернет-сообщества, чтобы консультировать своих клиентов и формировать у них лояльность. Например, это могут быть сообщества в области медицины, недвижимости, финансовых услуг и т.д. Другие компании создают продукты, которые позволяют повысить ценность ее бренда в существующих интернет-сообществах.

Многие предприятия используют потенциал аналитических систем, чтобы иметь более подробные представления о клиентах. Например, некоторые страховые компании совершенствуют свои продуктовые портфели и структуру затрат благодаря аналитическим выкладкам по андеррайтингу и ценообразованию. Другие компании с помощью аналитики проводят экспериментальное изучение поведенческих моделей клиентов. Так, компания, владеющая ресторанами, исследует ценообразование и продвижение через франчайзинговую сеть. Эксперимент позволяет динамически регулировать цены на продукцию в зависимости от спроса, погодных условий, уровня запасов и близости времени закрытия заведений.

Рост выручки

Компании используют технологии, чтобы повысить продажи в рамках «живого» процесса продаж. Так, финансовые компании вместо бумажных презентаций переходят на планшетные презентации, занимаясь продажей пакетов услуг. Страховые компании берут на вооружение мобильные инструменты, чтобы помочь менеджерам по продажам и клиентам заниматься аналитическим планированием. Агенты по продажам медицинского оборудования отмечают рост реализации благодаря личному контакту менеджера с клиентом в рамках взаимодействия по цифровым каналам. Приходя к медицинскому специалисту, менеджер по продажам оставляет у него iPad с видеопрезентацией и другой информацией о продукте. Цель состоит в том, чтобы привлечь внимание доктора - не доставляя врачу неудобств и не прерывая его напряженный график, менеджер может рассчитывать на 10-минутную беседу, когда приходит время вернуть ему планшет.

Обладая хорошим пониманием рынка, бизнес может трансформировать опыт продажи товаров. Компании аккумулируют информацию о покупках клиента, чтобы обеспечить более точные продажи и персонализированное обслуживание или даже предложить ему индивидуальный набор продуктов. Компания в области гостеприимства, используя геолокационные возможности, высылает на мобильные устройства находящихся неподалеку клиентов скидочные купоны. Таким образом, компания может в режиме реального времени отслеживать реакцию на свои предложения. Компания в области ипотечной недвижимости налаживает CRM-стратегию, чтобы клиенты на местах получали актуальные ссылки на объекты недвижимости. Эта система предполагает предложения в режиме онлайн через Интернет.

Ряд организаций используют концептуальные магазины как флагманы для продажи продуктов посредством цифровых инноваций. Например, ипотечная компания предлагает клиентам интегрированное решение, сочетающее предложения недвижимости и банковские услуги с внешними сервисами - а весь процесс наглядно представлен в концептуальном гипермаркете.

Некоторые компании стараются облегчить клиенту обращение к своим сервисам, предлагая цифровые решения (плагины). Так, одна розничная сеть через Интернет автоматически загружает список последних покупок клиента в его личный электронный кабинет. Это упрощает процесс покупки: обратиться к прежним наименованиям товаров человек может автоматически и сэкономит время на поиск новых наименований. Далее он может заказать доставку товаров на дом или определить время самовывоза.

Качество обслуживания клиентов может быть значительно повышено благодаря инициативам по использованию цифровых технологий. Например, один банк зарегистрировал специальный аккаунт в Twitter для приема жалоб клиента. Это позволяет быстро решать многие вопросы, и людям не надо тратить время на поход в офис банка. Эта инициатива также позволяет подключать экспертное сообщество, куда входят несколько сотрудников и ряд пользователей.

Компании, использующие мультиканальное обслуживание клиентов, испытывают затруднения при обеспечении комплексного опыта. Мультиканальные услуги требуют планирования и претворения в жизнь посредством пользовательского опыта и внутренних операционных процессов. Многие ритейлеры сейчас предлагают совершить покупки не выходя из дома с возможностью получения продуктов через службу доставки или последующим самовывозом. Это удобно. Но при этом один управляющий магазином говорит о недовольстве клиентов, когда они не могут получить от ритейлера историю своих заказов.

Несколько из наших компаний-респондентов предлагают самообслуживание с помощью цифровых инструментов. Такие инструменты позволяют клиенту сэкономить время, при этом он экономит деньги компании. Многие предприятия на сегодня предлагают клиентские приложения для лучшей связи с клиентом. Так, одна компания сферы гостеприимства разработала мобильное приложение, которое связано с профилем клиента. Таким образом, обеспечена интеграция с SMS-сервисом, другими приложениями и аккаунтами клиента в социальных сетях. Медиа-компания предлагает своим клиентам приложение с геолокацией и так называемой «дополненной реальностью», чтобы помочь клиентам с поиском интересных мест для посещения и обеспечить им специальные предложения с помощью контрамарок и скидочных купонов.

Преобразуя операционные процессы

Хотя трансформация клиентского опыта является самым очевидным и, возможно, самым захватывающим процессом преобразования компании, значительные преимущества компания получает и при изменении внутренних процессов посредством цифровизации, стимулирования сотрудников и управления производительностью.

Процесс цифровизации

Автоматизация может позволить компании переориентировать свой коллектив на решение стратегических задач. Так, одно промышленное предприятие начало централизацию функций управления персоналом, что позволяет экономить за счет самообслуживания. И HR-менеджеры получают больше свободного времени на «совершенствование управленческих навыков, а не подсчет выходных дней». Компания, занимающаяся специализированными материалами, автоматизировала многие процессы R&D. Автоматизация позволила научным сотрудникам сконцентрироваться на исследованиях и творчестве, а не тратить время на повторяющиеся процессы. Это также позволило формировать потоки данных, которые могут быть полезны при интеллектуальном анализе.

Один из производителей краски построил полностью автоматизированные заводы, что значительно уменьшает потребность в рабочей силе, улучшает качество продукции, повышает безопасность и сокращает влияние на окружающую среду и здоровье. Компания, занимающаяся пошивом одежды, мигрировала на цифровые процессы для взаимодействия с партнерами по производству. Переход на цифровые технологии позволяет отправлять и получать наиболее трудные физические прототипы, сокращая цикл разработки продукции на 30%.

На индивидуальном уровне работа по сути виртуализируется - трудовой процесс уже не связан с физическим рабочим местом. Одна компания из сферы финансовых услуг реконструировала свой главный офис таким образом, чтобы ни у кого не было выделенного рабочего места, даже у генерального директора. Один или два дня в неделю сотрудники могут работать из дома, а в то время, когда они находятся в офисе, они занимают любые свободные места. При корпоративные инструменты для совместной работы и сетевые инструменты позволяют работникам общаться с коллегами, где бы они ни находились. Это готовит почву для дальнейших изменений в рамках глобализации.

Ряд инструментов, позволяющих вести работу удаленно, были реализованы по экономическим соображениям, но стали и мощными средствами обмена информацией. Менеджеры по продажам и сотрудники фронт-офисов, например, начинают активно использовать средства для совместной работы, благодаря которым они могут оперативно устанавливать связь с экспертами и получать ответы на вопросы в режиме реального времени. Они также получают доступ к единому, глобальному пункту взаимодействия компании со своими клиентами.

Управление производительностью

Транзакционные системы дают руководителям возможность более глубоко понимать продукцию, региональные особенности и потребности клиентов, что позволяет принимать обоснованные решения - на реальных данных, а не предположениях. Это касается как внутренних процессов, так и клиентских. Также растет степень детализации, что позволяет менеджерам сравнивать текущие статусы и перераспределять производственные мощности так, как это было недоступно ранее.

Помимо лучшей информированности, благодаря цифровым преобразованиям компания обеспечивает изменение процесса принятия стратегических решений. Так, топ-менеджмент производителя медицинского оборудования, используя инструменты для совместной работы, расширили число участников стратегического планирования с 12 до более 300. Это позволило внести существенный вклад в процесс принятия решений.

Преобразуя бизнес-модели

Компании преобразуют не только функциональную работу, но и переосмысляют то, как взаимодействуют функциональные блоки и какую эволюцию претерпевают границы фирмы и виды ее деятельности.

Три строительных элемента этой трансформации - это цифровые изменения в бизнесе, создание новых цифровых бизнесов и цифровая глобализация.

Руководитель одной медиа-компании признался: «Мы поняли, что если не изменим способ ведения бизнеса, то погибнем. Я говорю не о том, чтобы менять наши технологии, а о том, чтобы изменить то, как мы работаем». Компания находит пути для усовершенствования естественных процессов благодаря инициативам по цифровизации, а также использует новые технологии для обмена контентом между функциональными подразделениями.

Компания по производству бакалеи осталась верна своему традиционному бизнесу, но подключила цифровые технологии, чтобы создать новые точки роста. Как сообщил один из руководителей этой организации, за два года использования, новая платформа электронной коммерции принесла 20% новых клиентов, а старые клиенты благодаря ей увеличили потребление в среднем на 13%.

Другие компании создают цифровые или сервисные надстройки вокруг традиционных продуктов. Например, национальный почтовый оператор создает бесплатный сервис электронной почты: к физическому почтовому адресу человека привязывается e-mail. Компания, специализирующаяся на кредитах для бизнеса, разрабатывает цифровую модель предоставления своих продуктов, которая более удобна по сравнению с традиционной неавтоматизированной моделью.

Новые цифровые компании

Также предприятия внедряют цифровые продукты, которые дополняют традиционные системы. Например, производитель спортивной одежды начал продавать GPS-модули и другие цифровые устройства, которые помогают покупателю узнать различную информацию о своих спортивных тренировках. Другие компании благодаря цифровым устройствам меняют границы своих бизнес-моделей. Так, ипотечная компании движется от звена в цепочке поставок к глобальному предоставлению инвестиционных продуктов. Администрация известного аэропорта стремится владеть полной информацией о полетах путешественников, чтобы предоставлять комплексные мультиканальные услуги, включая информацию о движении самолета, акциях магазинов беспошлинной торговли duty-free и другие привлекательные предложения.

Цифровая глобализация

Все чаще компании становятся не просто мультинациональными, а по-настоящему глобальными. Цифровые технологии в сочетании с интегрированной информацией позволяют компаниям получить глобальный синергетический эффект, при этом сохранив способность чутко реагировать на локальные изменения. Эти компании извлекают выгоду из центров коллективного обслуживания при предоставлении финансовых услуг, при управлении персоналом и даже из основных компетенций - например, промышленного производства и дизайна. Центры коллективного обслуживания позволяют повысить эффективность и снижают риски. Они также способствуют достижению гибкости на глобальном уровне. Так, один промышленный производитель может всего за несколько дней сменить направление производства, отреагировав на перебои или избыточный спрос.

Вывод

Цифровая трансформация требует сильного руководства - только оно может быть драйвером серьезных изменений. Также требуется четкое понимание того, какие части компании вы хотите преобразовать. Компании во всем мире идут на эксперименты - и получают преимущества от цифровой трансформации. Идет ли компания по пути индивидуальной или совместной работы, по пути выполнения внутренних или внешних бизнес-процессов, или по пути понимания и обслуживания клиентов, цифровые технологии предоставляют ей весь спектр возможностей.

Важное замечание: ни одна из компаний из участвовавших в исследовании не обращается при трансформации ко всем девяти перечисленным областям. Но фирмы с наиболее развитым управлением постоянно находят новые пути, которые помогают им уверенно работать в цифровую эпоху.