При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить задачи, которые должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, - дело руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений. Руководитель должен делегировать подчиненному такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Если норма управляемости становится высокой, то должны быть введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ . ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ - это организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Степень централизации На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организа­циями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Понять, насколько организация централизованна, можно определив следующие ее характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления . Больше решений, принимаемых нижестоящими руководителями - большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях . В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных ресурсов.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях . Если руководи­тели нижнего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных . В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации, мы определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления полномочий по принятию решений в таких областях,как определение цен, разработка продукции, маркетинг и эффективность работы структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы.

Факторы, определяющие степень децентрализации

У децентрализованных структур много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично - многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном. Основываясь на очевидном успехе децентрализации, Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

Большинство крупных корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти автономно во всем, что касается производимойими продукции. Однако даже ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки.

Преимущества централизации и децентрализации

Преимущества централизации

1. Улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество ошибочных решений, принимаемых неопытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количеств требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организаций. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю небольшим, и он может понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущает себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в подразделении, как предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом сроки продвижения до высших должностей становятся короче, и децентрализация способствует тому, что честолюбивый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Интеграция структуры Для того, чтобы реализовать потенциал специализации, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех подразделений. ИНТЕГРАЦИЯ - это процесс достижения единства усилий подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей

Влияние интеграции на достижение целей организации Для того, чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство должно постоянно иметь в виду общие цели организации и постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. «Здоровье» организации в целом будет страдать, если подразделения не будут достаточно эффективно интегрированы в ее общей структуре. Более того, следует иметь в виду, что плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации только месяцев через шесть или даже через год после возникновения ситуации.

Методы достижения эффективной интеграции Важно подчеркнуть, что выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой организации приходится действовать. Один изних, состоит в разработке соответствующих правил и процедур. Однако этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды. В организациях, действующих в быстроменяющихся условиях, более эффективный способ интеграции состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм как комитеты, временные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания.

Разумное делегирование полномочий – один из важных принципов успешного управления. Он действует и в ситуации управления крупными фирмами и корпорациями. Это подтверждает исследование Ирины Левиной , проведенное среди фирм, работающих в Европе и России.

В ходе исследования были получены результаты, описывающие факторы, которые влияют на возможность централизации или децентрализации управления компанией. Таких факторов множество – размер компании, качество человеческого капитала, социально-демографические характеристики генерального директора, наличие родственных или семейных связей между генеральным руководителем и собственниками компании.

Работа выполнялась в два этапа. Первый включал эмпирический анализ данных опроса 2010 года «Европейские фирмы в глобальной экономике», проведенного в семи странах Европы: Германии, Англии, Франции, Австрии, Испании, Италии и Венгрии. На втором этапе были задействованы результаты опроса «Российские фирмы в глобальной экономике», проведенного в 2014 году в России.

Крепкие семейные узы тормозят децентрализацию

Согласно результатам исследования, фирмы с децентрализованной системой управления чаще вовлечены в международную торговлю, инновационную и исследовательскую деятельность, чаще занимаются обучением своих сотрудников. Между тем, как отметила Ирина Левина, децентрализация – не простой процесс для компании, поскольку связан с множеством издержек и зависит от ряда факторов.

Так, например, если собственность сконцентрирована в руках частных лиц или семей, то вероятность централизации существенно увеличивается. Это, по мнению Левиной, может быть связано с нежеланием делить с посторонними людьми власть и контроль над управлением фирмой.

Также шансы централизации увеличиваются, если генеральный директор принадлежит к семье, контролирующей фирму. Однако здесь есть страновые особенности. Так наличие родственных связей среди собственников и управленцев компании увеличивает вероятность централизации в России, Англии и Франции на 5%, в Венгрии – на 7%, в Италии – на 12%, в Испании и Германии – на 28-31%, в Австрии – на 41%. По мнению автора исследования, такие различия между странами могут быть связаны с культурными особенностями. Например, в Испании, Австрии и Германии высок уровень престижности владения и управления семейным (или собственным) бизнесом. И именно в этих странах наиболее выражен эффект влияния родственных связей на вероятность децентрализации.

Личные характеристики генерального директора также частично влияют на характер управления. Руководители-мужчины более склонны к централизованному стилю управления, чем руководители-женщины. В некоторых странах наблюдается связь между возрастом руководителя компании и выбором стиля управления (централизованного или децентрализованного).

Чемпионы централизации – Россия, Венгрия, Италия

В ходе исследования выяснилось, что существует большая разница в степени распространенности децентрализованного стиля управления между странами. Так, наиболее высокая доля компаний с децентрализованным управлением обнаружилась в Испании (39% из всех исследованных компаний), Великобритании (38%) и Австрии (35%). В Германии доля децентрализованных фирм составляет 29%, во Франции 22%. Минимальная децентрализация управления бизнесом характерна для России, Венгрии и Италии (15-17%). «В странах со слабыми институтами и невысоким уровнем законности риски децентрализации выше, так как менеджеры, которым руководители или собственники компании делегируют полномочия, могут использовать полученную власть не в интересах фирмы, а в личных интересах, и при этом собственникам / руководителям фирмы будет сложно их наказать», – прокомментировала Левина.

Данные исследования содержат статистику отдельно по фирмам, работающим в высокотехнологичных и специализированных областях и по средним и крупным компаниям. Интересно, что даже среди крупных компаний доля фирм с децентрализованным управлением не так велика, в 5 из 8 изученных стран она составляет менее 50%. Между тем, чем крупнее компания, тем сложнее в ней осуществлять централизованное управление. В высокотехнологичных и специализированных отраслях доля децентрализованных фирм несколько выше, чем в остальных.

Таблица 1. Доля децентрализованных фирм по странам

Страна	Общая доля	Фирмы, работающие в хай-тек и спец. сферах	Средние и крупные фирмы: 100 сотрудников и более	Крупные фирмы: 250 сотрудников и более
Великобритания
Германия

Российское государство на современном этапе развития находится в условиях, которые свойственны перманентному инновационному процессу. Это является детерминантой того факта, что в постсоветской России возникла необходимость в грамотно построенной внутренней политике, деятельности государственных институтов, а также в установлении определенного вектора политического управления. В частности, следует найти ответ на вопрос: "Децентрализация - что это такое, и в чем заключаются ее отличия от централизации власти?"

Что такое процессы централизации и децентрализации управления?

Обращаясь к терминологии, можно сделать вывод о том, что централизация и децентрализация управления - разные понятия. Так, централизация — это сосредоточение всей полноты власти в руках одной организации. С политической точки зрения, когда власть не аккумулирует всю полноту власти в собственных руках, а отдает некоторую компетенцию органам МСУ, это и есть децентрализация. Что это такое, более подробно позволяют узнать экспертные ответы по данному вопросу.

Два методологических подхода к децентрализации власти

На сегодняшний день, по мнению Вардана Багдасаряна, существует два методологических подхода, которые позволяют ответить на вопрос: децентрализация - что это такое. Весь объем управленческих полномочий можно представить конкретной цифрой, которая будет составлять 100 %. В случае если более 90 % полномочий сосредоточены в руках высших органов и лишь 10 % отданы в компетенцию то можно утверждать о том, что в данном государстве управление централизовано. Если процентное соотношение распределения власти находится в обратной зависимости, то есть 90 % относятся к полномочиям МСУ и лишь 10 % к властным органам на федеральном и региональном уровне, то можно говорить о том, что прошел процесс децентрализации управления.

Таким образом, первый методологический подход позволяет говорить о модели управления - чрезмерной децентрализации. Иными словами, актуальные вопросы для местного самоуправления не могут быть разрешены непосредственно на «местах». Для этого следует пролоббировать интересы конкретного населенного пункта в органах на более высоких что в большинстве случаев невозможно осуществить.

Если децентрализация полномочий проходит по второй модели, то увеличивается риск сепаратизма внутри государства. Это может стать основным детерминирующим фактором распада государственности страны.

В чем заключены минусы децентрализации власти?

Мало ответить на вопрос: "Децентрализация - что это такое?" - важно понять основные плюсы и минусы данного механизма разделения полномочий.

1. Потеря монополии на правительством. Данный минус заключен в том, что органы центральной власти не могут проводить стабилизационную грамотную Часть полномочий возлагается на регионы Российской Федерации, что является для них достаточно весомым финансовым обременением. Именно из-за данной причины распространяются
2. Рост бюрократизации. Децентрализация власти - это не только распределение полномочий, но и увеличение количества государственных институтов и чиновников, каждый из которых выполняет свою определенную роль. Это обуславливает избыточное регулирование как в политической области, так и в экономической, социальной сфере.
3. Кроме того, децентрализация власти - это возрастающая коррупция в органах местного самоуправления. При разграничении власти происходит перераспределение полномочий на местном уровне. К управлению приходят местные элиты, благодаря которым лоббируют интересы бизнес-компании при использовании подкупа властей, дачи взяток и преподнесения подарков.
4. Непрозрачность власти на местах. Если высшие органы государственной власти публикуют отчеты о своей деятельности, то местное самоуправление оставляет свою работу в тени. Чиновники на местном уровне контролируют деятельность СМИ, поэтому предать огласке деятельность властей с невыгодной стороны не представляется возможным.

Несмотря на то что децентрализация власти в России сталкивается с многочисленными проблемами, данный механизм имеет ряд нереализованных плюсов и возможностей.

Гибкость МСУ

Органы местного самоуправления намного лучше информированы о существующих проблемах на территории определенного населенного пункта. Благодаря этому возможно принятие гибких решений, направленных на решение возникающих ситуаций. Однако из-за отсутствия должных политических и экономических стимулов система не работает.

Конкуренция юрисдикций МСУ

Одним из главных преимуществ децентрализации выделяют конкуренцию между различными юрисдикциями. Однако из-за того, что единое экономическое пространство внутри Российской Федерации отсутствует, на территории государства наблюдается низкая мобильность рабочей силы, труда и

Ответственность МСУ

Ответственность власти перед электоратом. Считается, что именно МСУ максимально приближено к народу, знает их потребности и проблемы. Поэтому деятельность должна быть максимально открытой и прозрачной. На самом деле верхушка власти на местах - это представители местных элит, которые предпочитают оставлять в тени собственную работу, скрывая тем самым истинную направленность деятельности.

Механизм сдержек и противовесов

Избежать узурпации власти позволяет пропорциональная централизация и децентрализация управления, которая предполагает строгое разделение полномочий по принципу 50/50. Однако для эффективного функционирования механизма необходимы специализирующиеся на контроле институты. На территории Российской Федерации данная практика слаба, что не позволяет в должной степени осуществлять координацию управления между различными уровнями власти.

Централизация и децентрализация власти - вопрос, который наиболее актуален на сегодняшний день на территории России. Только грамотное распределение полномочий среди органов различных уровней государственной власти позволит избежать возможных минусов данного механизма разграничения компетенции и реализовать возможности.

В первой половине XX века в рамках теории менеджмента (применительно к предприятиям) и в рамках административного права (применительно к государственному управлению) оформляются двое таких понятий, как централизация и децентрализация в государственном управлении. Оба термина одновременно обозначают процессы распределения или концентрации и состояние, являющееся результатом каждого процесса.

Централизация в государственном управлении представляет собой концентрацию, собирание властных ресурсов в руках "центральных" органов власти. Децентрализация же - распределение властных ресурсов между разными органами управления, в том числе по вертикали, сверху вниз.

Явления централизация и децентрализация - относительные. Не существует как понятия "централизация вообще", так и "децентрализации". Оба эти понятия имеют смысл лишь в сравнении с другой системой или существующем ранее состоянием данной системы.

Фраза "централизованное государство" означает, что либо данное государство было создано в результате централизации, либо оно является более централизованным, чем другие государства, либо оно является более централизованным, чем предыдущие формы политической организации.

Формы централизованного и децентрализованного управления

Известно, что децентрализация существует в рамках любой многоуровневой системы. Возможно ее две формы: неформальная, фактическая и официально признанная. Их отличия состоят в распределении ответственности и в степени регулярности выполнения тех или иных функций. При вынужденной централизации центр остается ответственным за деятельность органов публичной власти, так как именно он формально обладает полнотой властных полномочий. Подчиненные органы и должностные лица ответственны перед ним, но из-за свойственных для формально централизованных систем проблем с контролем эта ответственность наступает периодически в результате каких-либо проверок или особо тяжелых нарушений. В данной ситуации формально подчиненные структуры оказываются в привилегированном положении, поскольку фактически они могут легко избежать ответственности и соответственно могут использовать ресурсы по своему усмотрению. В данном случае возможны три варианта. При первом варианте интересы подчиненных лиц и структур могут сводиться к реализации заданий центра. В этом случае фактическая (неформальная) децентрализация - необходимая мера обеспечения эффективности формально централизованной системы. Однако чаще безответственность порождает возникновение второго варианта - предпочтение местных (отраслевых) интересов либо третьего варианта - предпочтение собственных интересов администрации и отдельных чиновников. Второй и третий варианты более вероятны, поскольку вне постоянного внимания со стороны центра - будь то контроль, указания, иные формы взаимодействия - администрация оказывается в более тесном контакте с другими интересами, внутренними или внешними, которые начинают преобладать и количественно.

Таким образом, различия между формальной и неформальной децентрализацией состоит не в различии между полномочиями, которыми владеют органы местного и отраслевого управления. На объем полномочий влияет масштаб государства. В маленьких государствах проще организовать сильную централизацию власти. Различие заключается в том, какую роль играют центральные и периферийные или отраслевые органы в осуществлении публичного управления. В формально централизованной системе все инновации, все реформы и преобразования могут быть инициированы только центром. Местные и региональные власти фактически пользуются своей "незаконной свободой" или для уменьшения своей служебной нагрузки (рутинное управление, не требующее больших усилий), или для различных злоупотреблений, или для адаптации политики центра к местным условиям и интересам. Формально децентрализованная система дает территориальным органам возможность, а иногда и заставляет их, быть более инициативными и ответственными, самостоятельно осуществлять многие управленческие воздействия. Российские мэры и губернаторы начинают понимать эту простую аксиому: при централизации государственного управления их власть не уменьшится, уменьшится лишь ответственность перед населением и необходимость самостоятельных решений. Формальное усиление личной ответственности - не помеха и не содержит противоречия: гораздо легче приспособиться под нрав начальника, чем ежедневно принимать самостоятельные решения, с последствиями которых придется самому же иметь дело.

Это означает, что настоящая централизация возможна, но требует особых механизмов контроля.

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, мас­штаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководи­тель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уров­ням организации? На практике - это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.

Различают высокоцентрализованное и децентрализованное управление.

Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Если при распределении полномочий приоритет отдается нижним звеньям системы управления, т.е. им передается больше прав на самостоятельное принятие решений, то такое управления называется децентрализованным . Децентрализация - это передача или делегирование ответствен­ности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соот­ветствующих этой ответственности прав на нижние уровни управле­ния организацией.

Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией - это проблема выбора оптимальной конструкции организации. «Централизация» и «децентрализация» выступают лишь разными спо­собами решения проблемы искажения информации при перемеще­нии ее с уровня на уровень по «вертика­ли» управления.

Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления. Чем большее количество уровней в организации, тем большее искажение претерпевает информация, проходящая через эти уровни.

И то, и другое управление в определенных условиях может быть приемлемым и эффективным. Напрасно высокоцентрализованное управление рассматривается иногда, как отрицательный вариант построения системы управления -все зависит от конкретных об­стоятельств.

Вот почему необходимо ясно пред­ставлять все недостатки и преимущества как централизованного, так и децентрализованного управления (схема). При этом следует иметь в виду, что эти преимущества и недостатки можно и нужно дифференцировать по критерию масштабов управления, потому что необходимость и возможность того или другого типа управления в значительной мере определяется тем, в каких масштабах осуществляется управление.

ВЫСОКАЯ СТЕПЕНЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ	МАЛАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ	КРУПНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Преимущества
1. Четкость согласования и организации 2. Прямой контроль 3. Координация и ответственность	1 Концентрация опыта -качество принципиальных решений 2. Хорошая координация работы 3. Дисциплина и ответственность
Недостатки
1. Низкая инициативность 2. Неполная отдача функционального профессионализма (исполнителъство) 3. Перегрузка руководства	1. Укрепление консерватизма 2. Возрастает опасность бюрократизма 3. Снижается оперативность и гибкость
НИЗКАЯ СТЕПЕНЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ	Преимущества
1. Самостоятельность и инициативность 2. Оперативность при хорошей дисциплине и заинтересованности 3. Эффект лидерства	1. Инициативность 2. Оперативное реагирова­ние на ситуации 3. Организация ориентирована на цели и резуль­таты, а не на выполнение функций
Недостатки
1. Сложность целеполагания при динамике интересов 2. Повышается вероятность конфликтов 3. Необходимость неформального управления	1. Опасность дублирования 2. Опасность ухода от проблем и ответственности 3. Сложности координации и контроля

Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ . Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия ре­шений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководите­лей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону . Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Следует учитывать и то, что в реальной практике управления существует множество вариантов и централизованного, и децентрализованного управления. Степень централизации может быть различной и может меняться в соответствии с изменяющимися обстоятельствами развития организации, целями, масштабами, качеством человеческих ресурсов.

Управление может быть гибким по фактору распределения полномочий, оно может быть построено на оперативном делегировании полномочий при определенных обстоятельствах. Это управление, которое построено на предоставлении полномочий по ситуациям и проблемам. Здесь нет жесткого закрепления полномочий, все определяет ситуация. Но и в этом случае при любом делегировании оно все-таки сохраняет организацию и закрепление полномочий за определенными звеньями или должностными лицами.

Разная концентрация полномочий на ступенях иерархии определяет большое разнообразие типов менеджмента. Именно полномочия делают систему иерархической. В обобщенном представлении это разнообразие можно свести к следующим типам.

ИТАК, по критерию распределений полномочий выделяют следующие типы управления.

Высокоцентрализованное управление характеризуется нарастающей концентрацией полномочий к верхним уровням иерархии системы управления. В той же степени снижаются к нижним уровням иерархии управления возможности инициативы и творчества, оперативного реагирования на изменения ситуации.

Децентрализованное управление - это управление, имеющее предельно низкую степень централизации. Такое распределение полномочий в системе управления, при котором решающим уровнем является нижестоящий уровень иерархии. Иначе можно сказать: основные полномочия жизнедеятельности системы и ее развития переданы на нижние уровни системы управления . При этом, конечно, сохраняется иерархическое строение системы управления, но на верхних ее уровнях сосредоточены только полномочия на принятие отдельных решений координационного или стратегического типа.

Отдельным типом управления может быть ситуационное управление , в котором полномочия на принятие решений распределены в зависимости от возможных ситуаций.

Основные факторы, определяющие степень централизации или порядок распределения полномочий в системе управления

Организации развиваются, делая постоянный выбор между цент­рализацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к центра­лизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предот­вратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, послед­ствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффектив­ных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.

При проектировании организации на выбор между централиза­цией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

1) масштабы управления. Чем крупнее масштабы управления, тем сложнее осуществ­лять централизованное управление. Происходят перегрузка центральных звеньев системы управления информацией, недостаточная проработка конкретных обстоя­тельств и особенностей проблемы;

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае, су­ществует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

2) Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регули­рующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

3) Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответ­ственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

гармоничность или дисгармоничность распределения персонала по уровню профессионализма в иерархии системы управления;

4) Стремление частей к самостоятельности. В социальных систе­мах, каковой является организация, отделение части от целого сопро­вождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

5) индивидуальные качества менеджера и стиль его работы. Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удер­живать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд - старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управлен­ческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун - председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» - вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.

6)использование технических средств обработки информации, наличие или отсутст­вие интегрированной системы информационного обеспечения. Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

-Единообразие политики . Например, организация банковского дела или торговли предполагает» что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее ис­пользовать высокостандартизированные процедуры.

-Организационная культура. Приобретенные организацией с мо­мента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы пове­дения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

-Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

-Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что вы­сокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централи­зации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высо­кой степенью децентрализации в своей деятельности.

-Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Эти факторы действуют во взаимосвязи и могут определять как необходимость в повышении централизации, так и потребность в децентрализации.

Централизация управления должна быть в зоне регулярной оценки и контроля тенденций развития управления. Она оказывает существенное влияние на гибкость, оперативность и инновационность управления, формирование корпоративной культуры, создание благоприятного социально-психологического климата.